뉴욕타임스 혁신보고서, 뉴스 미디어의 구세주인가?

지난달 세간에 알려진 뉴욕타임스(NYT)의 내부 보고서 '이노베이션'(Innovation)이 계속 의미 깊게 회자되고 있다. 특히 저널리즘의 위기와 생존의 위협을 동시에 맞닥뜨린 한국의 뉴스 미디어 산업에 던지는 울림이 크다. 여전히 세계 최고의 권위를 인정받고 있으며 일찌감치 선도적 혁신 노력을 기울였던 것으로 평가되어 온 뉴욕타임스마저 절박하게 변화를 고민할 정도로 현실이 녹록치 않기 때문이다.


보고서에서 거론한 몇 가지 방안들을 좇다 보면 한국 뉴스 미디어 산업 역시 생존을 넘어 성장을 위한 돌파구를 찾을 수 있을 것 같은 기대감도 든다. 그러나 뉴욕타임스의 보고서가 과연 우리에게 구원의 길을 제시한 것일까? 단기 경쟁에서는 분명 혁신적인 가이드를 제시해주고 있다. 그러나 뉴스 미디어 산업이 처한 근본 현실을 타개할 혁신 전략이 되기에는 분명한 한계점도 보인다.

뉴욕타임스 혁신 보고서에 깔린 맥락을 훑어보고, 뉴욕타임스가 이와 같은 고민을 내놓을 수밖에 없었던 뉴스 미디어 산업의 외부 환경 변화도 짚어보고자 한다. 또 이들이 내놓은 효과적 대응책도 정리해 봤다.

The Full New York Times Innovation Report

◇헤게모니의 이동: 저널리스트에서 독자로


해법 모색의 첫발은 뉴욕타임스의 반성을 공감하는 것으로부터 내딜 수 있다. 뉴욕타임스는 혁신 보고서에서 "신생 매체들이 디지털 시스템에서 앞서며 디지털 뉴스룸(newsroom)을 확장하는 동안 우리는 조금씩 우위를 읽어갔는데도 적절히 대응하지 못했다"고 지적했다. 편집국은 과도하게 신문 1면에 집착했고, 디지털 세계에 융화되지 못했으며 이미 만발한 사회 관계망 기반 미디어를 활용하는데도 뒤쳐졌다고 반성했다.

이처럼 뉴욕타임스가 처절하게 인식하고, 자성하고 있는 논점은 전 세계 모든 뉴스, 특히 신문·출판 중심 미디어 그룹이 함께 고민하고 있다. 이 고민과 반성을 한 줄로 정리하면 '더 빠르고, 광범위하고, 촘촘하게 연결된 디지털 정보·의견의 소비 사회에 대한 느린 대응'이다.

대응이 느린 탓에 최신 ICT(정보통신기술)로 무장한 신생 미디어들에게 다양한 연령·소득·학력에 걸쳐 두루 확보하고 있던 지지 독자층을 빼앗겼다. 이는 다시 사회 각 분야에 걸쳐 두루 확보하고 있던 의제 설정 능력, 여론 선도 역량 등의 약화를 가져왔다. 이른바 선도 저널리즘 기능의 약화다. 이는 또 독자층에서의 매출 하락뿐만 아니라 노출도 이상으로 매체의 신뢰도와 선호도를 중시하는 광고업계에 대한 영향력 약화로 이어졌다.



이런 악순환을 발생하게 만든 외부 사업 환경 변화의 핵심 동인은 3가지로 정리된다. 우선 사회 변화를 위한 의제 설정의 주체가 저널리스트에서 수용자로 이동하고 있다. 또 새로운 미디어 기술에 대한 수용자들의 대응 속도는 더 빨라졌다. 끝으로 사회 관계망 강화 기술 및 이를 차용한 미디어 솔루션의 번성이다. 이 3가지 변화 동인의 근저에는 당연히 디지털 정보 기술의 비약적 발전과 기술 이용료 감소가 자리 잡고 있다.

의제 설정의 주체가 저널리스트에서 수용자로 이동한다는 것은 재화 소비 시장에서의 새로운 동향과도 일치한다. 소비자가 생산과정에 능동적으로 의견을 개진하는 프로슈머(Producer+consumer), 다양한 재화를 마음대로 편집하여 사용하는 큐레이슈머(Curator+consumer)의 출현이 그것이다.

과거 뉴스 미디어의 뉴스 생산 프로세스는 풍부한 경험, 취재 네트워크, 다양한 정보 및 스스로 축적한 통찰에 기반한 시니어 저널리스트(공급자)가 자신이 중요하게 생각하는 이슈와 의제(새로운 가치)를 독자(1차 소비자)와 사회(잠재적 소비자)에 제시하는 메커니즘이었다.

그러나 지금은 뉴스 생산과 소비에 있어서도 프로슈머와 큐레이슈머가 출현하고, 이들이 지배세력이 되어가고 있다. 이들을 뉴스 생산과정에 참여시키고, 다양한 뉴스를 재조합해 이들만의 새로운 이슈와 의제를 만들어내는 힘을 부여한 것은 웹 2.0 시대의 쌍방향 미디어와 소셜 미디어들이다.

이들이 특히 힘을 발휘한 것은 2008년 리먼 브러더스 파산 사태 전후다. 당시 월가 종사자들이 토해 낸 생생한 뉴스들은 사태의 발생과 이후 전개를 제대로 읽지 못한 전통 미디어들의 뉴스를 압도했다. 즉 소셜 미디어를 통해 공급자(저널리스트)와의 관계에서 헤게모니를 장악한 것이다.

프로슈머·큐레이슈머 뉴스 수용자들의 태도가 점점 대중화되고, 모바일과 사물인터넷(IoT) 시대에 접어들면서 이제 뉴스 수용자들은 더 이상 과거의 수동적인 뉴스 소비자들이 아니다. 이 같은 변화를 가장 늦게 깨달은 것은 역설적이게도 세상을 가장 빨리 읽는다는 자부심에 사로잡혀 있던 뉴스 미디어 기업들이었다.

뉴욕타임스가 신문 1면에 과도하게 집착하고 있다고 자성한 것은 바로 이 부분을 짚은 것이다. 수용자들이 의제라고 느끼고, 이슈라고 여기는 것보다 자신들이 생각하는 1면이 세상을 바꾸는 의제라는 오만함에 대한 통렬한 반성인 것이다.

실제 전통 뉴스 미디어의 저널리즘 영향력을 잠식한 새로운 미디어들은 대부분 의제 설정의 권한을 수용자에 부여하고, 이를 정리하는 기능을 전통 저널리스트에 부여한 유통형 뉴스 플랫폼들이다. 허핑턴포스트가 대표적 사례다. 뉴욕타임스도 이제야 이 변화를 깨닫고 뉴스 생산에서 기존 독자 및 잠재 독자와의 쌍방향 소통을 중시하고 나섰다.

또한 SNS의 급성장은 과거 권위 있는 저널리스트에 의해 설정된 의제가 실질적 사회 변화로 이어지는 경로를 바꿨다. 다소 거칠게 정리하면 과거에는 권위 있는 뉴스 매체의 저널리스트에 의해 제기된 의제의 메시지는 독자층의 여론 형성과 거의 동시에, 때로는 앞서서 정책 당국자들의 행동 변화로 이어졌다. 이는 당국자들이 권위 있는 뉴스 매체가 확보해 놓은 독자층의 크기를 인식했기 때문이다. 그러나 SNS 환경의 급성장은 여론을 움직이는 '목소리'를 사회 각 영역의 리더들이 실제 현장에서 확인할 수 있는 길을 열어 놨다.

이 때문에 저널리스트들은 스스로 이슈를 발굴하는 것을 넘어, SNS에서 회자되는 이슈를 공유해 이를 발전시키지 않으면 사회적 영향력을 확장하기 어렵게 됐다. 특히 속보의 값어치가 점점 떨어지면서 뉴스의 가치는 얼마나 빨리 새로운 공유 이슈의 이면을 분석하고 해석해 구조화된 통찰을 내놓을 수 있느냐로 매겨지게 됐다.

이에 발 빠르게 대응한 틈새 미디어가 'fivethirtyeight.com'(데이터 분석에 기반한 발빠른 통찰 뉴스 제시), 'Vox.com'(아카이브 형식을 활용한 해설 뉴스 제공)등이다. 뉴스 차별화라고 일컬어지는 노력은 새로운 뉴스의 값어치를 찾기 위한 노력이다. 뉴욕타임스는 스스로 생산하는 뉴스를 '인사이트가 있거나, 있어 보이는' 다양한 문법(인포그래픽스, 동영상 등 활용)으로 입혀 시장에 내놓고, 이를 SNS를 통해 2차 증폭시키는 것으로 이 같은 변화에 대응하려 하고 있다.

한편 수용자 중심의 의제 설정 요구 증대 경향과 SNS의 급성장이 맞물린 환경은 과거보다 더 깊이 있고, 넓고, 촘촘한 이슈 분석 역량과 통찰의 빠른 제시를 모든 뉴스 미디어들에게 요구하고 있다. 뉴욕타임스는 지금까지 지켜온 브랜드 자산 중 탁월한 통찰 제시 역량을 적극 활용하고자 한다.

즉 독자와의 광범위한 소통을 기반으로 수용자 측면에서 발굴한 의제나 이슈를 빠르게 분석하고, 자사의 과거 기사 아카이브를 재편집하고 구성해 누구 보다 깊이 있는 맞춤형 통찰을 제시하겠다는 전략이다.

◇비즈니스 모델상의 한계

뉴욕타임스의 전략은 과연 다른 뉴스 미디어 기업들에게도 부활의 전략이 될 수 있을까? 이를 비즈니스 모델의 관점에서 풀어보면 '미지수'이거나 '어렵다'가 정답이 될 듯하다. 뉴스 미디어 기업의 비즈니스 모델은 뉴스 미디어를 위협한 거대 뉴미디어 기업과 일치하기 때문이다. 비즈니스 모델이 일치한다는 것은 언제든지 경쟁하고 충돌할 수 있다는 뜻이다.

뉴스 미디어 기업의 비즈니스 모델은 흔히 '양방향 플랫폼'으로 불린다. 2개 혹은 그 이상의 상호의존적인 타깃 고객층을 동시에 겨냥하고 관리해서 돈을 버는 비즈니스 모델을 의미한다. 이 비즈니스 모델에선 서로 다른 고객층간의 상호작용으로 가치가 창출된다.


뉴스 미디어의 경우 독자수의 확보가 구독료라는 일방향 매출 플랫폼을 의미하기도 하지만, 그 크기만큼 광고주에 대한 영향력도 지닌다. 진성 독자수(돈을 내고 콘텐츠를 장기적으로 구매하는 유료 회원)이 많을수록 광고주는 노출도(독자수)와 선호도(지지 독자층의 크기)를 고려해 광고료와 광고 게재 건 수를 결정하기 때문이다.

따라서 뉴스 미디어는 이 같은 비즈니스 모델 위에서 지속적으로 성장하려면 끊임없이 사용자(독자)를 끌어들여야 한다. 바로 네트워크 효과를 노려야 한다. 그러나 문제는 뉴미디어 기반 정보 기업 역시 같은 비즈니스 모델이라는 것이다. 구글, 페이스북 등은 뉴스 미디어 독자까지 포함한 광범위한 사용자층에 무료로 다양한 가치를 제공하고 있다. 또 이 무료 콘텐츠에 뉴스까지 포함하고 있다.

나아가 이들은 독립 뉴스 미디어 기업에 비해 압도적인 자금력으로 다양한 멀티미디어 기기의 운영체제(OS) 표준까지 선점하고 있다. 비유하자면 기존 뉴스 미디어 기업은 백화점, 온라인 매장, 할인점 등을 구석구석 갖춘 거대 유통기업을 상대해야 하는 외로운 생산자가 되어버린 셈이다.

뉴욕타임스의 혁신이 성과를 낼지라도 양방향 플랫폼의 비즈니스 모델을 깨고 새로운 모델을 만들지 못한다면 결국 거대 멀티플랫폼이 구획을 지정해 놓은 틀 안에서 움직일 수밖에 없다. 뉴욕타임스가 쌍방향 뉴스를 만들고 통찰력 있는 뉴스를 빠르게 제시하고, SNS를 활용해 이를 확산시켜도 구글 OS, 페이스북 OS를 탑재한 사물 인터넷 디지털 기기를 통해서만 소비가 될 것이다.

따라서 현재 비즈니스 모델을 뛰어넘는 새로운 혁신 노력이 뒤따라야 뉴욕타임스 혁신 보고서의 전략을 넘어서는, 전체 판도를 뒤집을 수 있는 창조적 혁신이 가능할 것이다.


◇변화에 대응하는 4가지 혁신 솔루션

비록 근본 변화를 가져오기는 어렵지만 그래도 뉴욕타임스가 내놓은 혁신 전략은 미디어 환경 변화에 대해 모든 뉴스 미디어 기업들이 단기 대응책으로 적용할만하다. 구체적인 상황은 다소 다르더라도 채널 다양화, 수용자 태도 변화 등의 구조적 변화를 마주한 한국 뉴스 미디어 산업도 벤치마킹할 가치가 충분하다.

뉴욕타임스 전략의 핵심은 변화한 뉴스 수용자들에게 유연하게 대응해 독자를 확대하는 것이다. 보고서의 절반이 이에 대해 다루고 있으며 나머지 절반도 결국 이를 위한 편집국 강화 전략을 담고 있다.

구체적인 방안은 크게 4가지로 정리할 수 있다. △인터랙티브 강화 △콘텐츠 통합 데이터베이스(DB) 구축 △데이터 시각화와 인포그래픽스 △SNS 등 다양한 채널의 활용이다. 우리 뉴스 미디어 산업도 여기서 혁신 방향의 착안점을 얻을 수 있다.

▶인터랙티브 강화

인터랙티브를 쉽게 이야기 하면 독자와의 소통이다. 채널 간 경계가 사라지고 수용자들의 니즈가 다양해지면서 소통은 더욱 절실해졌다. 소통을 강화해 입맛이 까다로워진 독자, 나아가 수용자들로부터 아예 의제를 챙기겠다는 것에서 이 전략은 시작된다.

이는 뉴욕타임스의 역사 속에서 축적한 의제 풀이 역량을 총동원하겠다는 '소비자 중심 혁신'(Customer driven innovation) 사고다. 이것만이 와해되어 가는 독자층을 붙잡을 수 있다는 생각이기도 하다.

이를 위해 뉴욕타임스 혁신 보고서는 소비자의 선택권과 참여가 극대화 된 '웹3.0'의 시대에 뉴스룸도 독자로부터 출발해야 한다고 강조하며, 뉴스룸의 역할과 조직, 체계, 뉴스 생산 프로세스 모두를 이에 맞춰 바꾸는 혁신을 강화하겠다고 밝히고 있다.

그 구체적 시도로 독자와의 인터랙티브를 강화하기 위해 뉴스룸 안에 독자 개발 및 분석 부서를 신설하는 것을 제시했다. 모바일 웹, 모바일 SNS 등 수용자들에게는 일상이 된 뉴미디어를 활용해 양질의 콘텐츠를 더 빠르고 가깝게 제공하기 위함이다.

또 독자들과의 소통을 강화하기 위해 에디터와 기자, 칼럼니스트가 기사의 '뒷이야기'를 이메일로 전하는 서비스는 이미 실험 중에 있다. 나아가 크라우드 소싱이나 대중의 참여를 통한 탐사보도도 시도하고 있다. 이 모든 것이 인터랙티브로부터 출발해 뉴스 수용자 중심의 생산 프로세스로 궁극적 전환을 이루겠다는 발상이다.

이같은 시도가 성공한다면 뉴욕타임스는 뉴스룸을 중심으로 수요자와 생산자의 구분이 없는 막대한 영향력을 지닌 새로운 '여론형성장'을 열게 된다. 저널리즘의 본산 뉴욕타임스의 새로운 르네상스를 열수 있는 것이다.

▶콘텐츠 통합 DB

수용자로부터 얻은 의제에 빠르게 대응하려면 자신의 핵심자산을 활용하는 것이 전략적으로 가장 효과적이다. 뉴욕타임스는 이를 위해 웹3.0 시대 수용자의 빠른 인사이트 제공 요구에 최적화된 콘텐츠 통합 DB 서비스를 구축할 계획을 세웠다.

방대한 아카이브의 기존 데이터베이스를 구조화한 후 불시에 제기되는 이슈에 맞춰 '리패키징'(repackaging)해 제공하겠다는 것이다. 뉴욕타임스 혁신 보고서는 "1851년 창간 이후 지금 보고서를 작성하는 현 시점까지 1472만3933건의 기존 기사가 있다"며 새로운 뉴스만 찾지 말고 기존 자료를 활용하자고 제안했다. 단순한 신문이 아닌 도서관으로 진화해 더 많은 독자들을 끌어들일 수 있다는 것이다. 이는 뉴욕타임스만이 차별적으로 제공할 수 있는 서비스이기도 하다.

이같은 방안은 이미 실험을 통해 효과가 입증됐다. 뉴욕타임스 기자인 니콜라스 크리스토프는 20여 년 동안 써온 성매매 관련 기사를 묶어 게시해 6일 동안 46만8106건의 페이지뷰를 이끌었다. 리패키징 전까지는 별로 관심을 끌지 못했던 각각의 기사들이지만 한 주제 하에 '컬렉션'(collections) 형태로 서비스해 많은 독자들을 이끌었다. 뉴욕타임스는 또 이미 지나간 기사지만 독자들이 보고 싶어 할만한 기사들을 다시 보여주는 'What you missed' 섹션을 준비 중에 있다.

▶데이터 시각화와 인포그래픽스
빅데이터를 통해 새로운 가치를 지닌 뉴스 콘텐츠를 생산하는 데이터 저널리즘은 이미 뉴스 미디어 산업에서 새로운 대안으로 주목받고 있다. 뉴욕타임스 역시 최근 데이터 매니저와 멀티미디어 저널리스트 등을 대거 채용하면서 데이터 저널리즘에 박차를 가하고 있다.

채널 다양화와 정보 소비 패턴의 변화에 따라 수용자들의 흥미를 유발하는 시청각 정보에 대한 관심은 매우 높아졌다. 단순 데이터만으로는 독자들과 인사이트를 공유하기 어렵다. 따라서 데이터로부터 의미 있는 인사이트를 찾아내 수용자들이 한 번에 파악할 수 있도록, 스토리를 중심으로 데이터를 가공해 제시하는 것이 인포그래픽스다.

뉴욕타임스는 최근 사내 벤처 형태로 업샷(www.nytimes.com/upshot)이라는 데이터 인포그래픽 섹션을 오픈했다. 뉴욕타임스의 기존 그래픽팀과 인터랙티브팀의 역량이 전이됐으며 모바일에도 최적화돼 있다. 독자들의 흥미를 유발할 뿐 아니라 뉴욕타임스가 제시한 프레임이 그들의 머릿속에 각인되도록 격식을 더 파괴했다.

한편 뉴욕타임스가 데이터 인포그래픽 섹션을 분리해 따로 오픈한 것은 이를 새로운 광고 플랫폼으로 삼으려는 전략이라는 분석도 있다. 아울러 데이터를 원활히 이용해 시각적으로 제시하기 위해서는 뉴스룸이 온전히 디지털 미디어로 전환하는 것이 중요하다는 지적이다.

▶SNS 등 다양한 채널의 활용
뉴스 미디어 산업이 어려움에 처한 것은 빠르게 성장한 사회 관계망 기반 미디어에 대한 대응이 느렸기 때문이다. 뉴욕타임스 보고서는 "잘 쓴 페이스북 포스팅 하나가 신문 헤드라인보다 낫다"며 "좋은 콘텐츠를 지면을 통해서만 알리려 하는데 소셜 미디어에서 적극적인 프로모션이 필요하다"고 지적했다. 또 트위터, 페이스북, 유투브 등으로 기사들을 '용도 변경'(repurpose)해야 한다며 SNS 친화적 조직으로 거듭날 것을 천명했다.

뉴욕타임스 보고서가 SNS를 적극적으로 활용하는 사례로 꼽은 매체는 허핑턴포스트다. 허핑턴포스트는 사진 등 시각 자료를 갖추고 있고, 트위터와 페이스북에 홍보 글이 올라가 있는 기사만 내보낸다. 이 시대의 저널리스트들은 사진과 비디오를 편집할 수 있어야 하고 블로그, 트위터, 페이스북 등을 잘 다룰 줄 알아야 한다.

SNS 외에도 새롭게 등장하는 신기술 채널들에 대해서도 선제적으로 대응해야 한다. 새로운 콘텐츠 플랫폼으로 떠오르고 있는 사물인터넷에 대한 대응은 이미 시작됐다. 뉴욕타임스와 CNN은 구글글래스 용 애플리케이션을 개발해 제공하고 있다. 가까운 시간 안에 뉴스 미디어 기업들은 사물인터넷 플랫폼에 최적화된 시각 커뮤니케이션 기법이 필요하게 될 것이다.