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[사람&경영]리더십 파이프라인

한근태의 사람&경영 한근태 한스컨설팅 대표 |입력 : 2004.07.28 12:39|조회 : 11334
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[사람&경영]리더십 파이프라인
조직의 생산성을 올리기 위해 인사가 중요하다는 것은 누구나 인정하고 있다.

전략도 결국은 사람이 하는 것이고, 불량률 감소도 사람이 움직여야 가능한 것이기 때문이다.

그렇기 때문에 어떤 사람을 뽑을 것인지, 그 사람을 어디에 배치하고 어떻게 육성할 지는 모든 리더의 관심사항이다. 우리는 이 부분을 좀더 정확히 해 둘 필요가 있다.
 
첫째, "쓸 사람이 채용하고, 채용한 사람이 양성하고 모든 책임을 질 것" 이렇게만 되어도 조직의 생산성이 두 배는 올라갈 것이다. 예전 기업에서는 뽑는 사람과 쓰는 사람이 따로 있었다. 쓸 사람이 직접 뽑아야 채용의 실수가 줄어드는데 뽑는 사람이 따로 있다 보니 채용에서 많은 낭비 요인이 발생한다.

마치 만나보지도 못한 채로 부모님이 점지해 둔 배우자와 결혼을 하는 것과 같다. 요행으로 맘에 들면 상관이 없지만 그렇지 않을 경우 쓰는 사람도 채용된 사람도 곤혹스럽다. 채용과 이직으로 인해 많은 비용이 발생하게 된다.
 
둘째, 평가는 공정하고 투명하게 해야 한다. 그러기 위해서는 평가 기준이 무엇이냐와 누가 평가할 것이냐를 결정해야 한다. 그것이 명확하지 않으면 평가 받는 사람은 결과를 받아들이려 하지 않는다.

절차가 불투명하면 평가자도 피평가자도 엉뚱한 소리를 하면서 정력을 낭비할 수 있다. 이런 식이다. "나는 너를 좋게 평가하고 싶었는데 인사부에서 혹은 차상급자가 틀어 일이 이 지경이 되었다." 이렇게 되면 평가를 받는 사람도 결과에 승복하지 않게 되고, 피드백이 제대로 이루어지지 않기 때문에 개인의 발전도 더디게 된다.
 
셋째, 리더십 파이프라인 시스템을 만들어 놓아야 한다. 리더십 파이프라인이란 리더가 계속해서 성장할 수 있는 체계를 말한다. 리더의 가장 중요한 역할은 성장 가능성이 있는 사람을 육성하는 것이다.

아무리 현직에 있을 때 좋은 성과를 냈더라도 그 사람이 떠난 후 조직이 와해되던지 문제가 발생하면 엄밀한 의미에서 훌륭한 리더라 할 수 없다. 후계자를 키워 놓지 못했기 때문이다. 잘 나가던 모 건설회사가 망한 것은 갑자기 회장이 사망했기 때문이다.

후계자에 대해 아무런 준비를 하지 않고 있던 조직에 그보다 더 큰 날벼락은 없었던 것이다. 사람의 일은 알 수 없다. 리더의 갑작스런 부재에 대비해 공식 조직표 외에 후계자에 대한 별도의 조직표를 갖고 있어야 한다. 자신의 역할을 당장 대체할 수 있는 사람, 1년 후에 가능한 사람, 2년 후에 가능한 사람… 이런 식으로 만들어 놓아야 한다. 그런 면에서 GE의 사례는 배울 점이 많다.
 
1994년 23명의 후보자 명단 작성, 1998년 후보자를 8명으로 압축, 1998년 말 후보자 3명 발표, 2000년 11월 차기 GE 회장으로 제프리 이멜트를 선정, 2001년 9월 임명. 이는 GE의 회장 선출 프로세스다. 차기 회장을 뽑는데 무려 6년이란 세월을 보낸 것이다.

최종 후보로 오른 사람은 3 사람이었는데 탈락한 두 사람은 발표 즉시 다른 회사의 회장으로 영입되었다. 보브 나델리는 홈 데포(Home Depot)의 회장으로, 또 다른 짐 맥너니는 3M의 회장으로. 이처럼 회장에서 탈락한 사람이 다른 글로벌 기업의 회장으로 가는 것은 하나의 전통으로 자리를 잡았는데 GE의 회장 후보까지 오른 사람은 탁월한 경영능력을 가졌을 것으로 시장에서는 보고 있기 때문이다.

CEO 가 되기 위해서 성과는 기본이다. 이 외에 도덕성, 가치, 경험, 비전, 리더십, 결단력, 공정성, 에너지, 균형감각, 용기 등 열 가지를 이들은 보고 있다.
 
기업의 영속성이 문제되는 것은 수많은 위험요소 때문이다. 그 중의 하나가 바로 사람으로 인한 위험 내지는 공백이다. 준비되지 않은 사람이 영향력이 큰 위치에 오르는 것만큼 위험한 일은 없다. 자격이 없는 사람이 팀장의 위치에 오르는 것도 마찬가지이다.

그렇기 때문에 기업은 늘 리더십 파이프라인 상태를 점검해야 한다. 직급에 따라 리더들이 맡은 역할을 하고 있는지, 혹시 막혀 있다면 어느 부분이 막혀 있는지, 이를 뚫기 위해서는 어떻게 해야 하는지를 생각해야 한다.

또 후계자 육성 프로그램도 준비해 두어야 한다. 미래에 우리 조직을 이끌고 나갈 사람은 어떤 사람이어야 하는지, 이 사람을 어떻게 조기에 발굴하여 훈련시킬 것인지를 고민해야 한다. 그것이 위험을 최소화하는 길이고, 기업의 영속성을 높이는 길이다.

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