[고현숙의경영코칭]앙숙인 두 팀장

서로 으르렁대는 두 팀장이 있었다. 한 사람은 매우 이성적이고 논리적이며 기획에 탁월하여 성과를 내는 반면, 한 사람은 감성적이고 대인관계가 뛰어나 그것으로 성과를 내었다.

두 사람이 협력하여 시너지를 내면 더없이 좋으련만 서로를 질시하고 은근히 상대를 끌어내린다. 기질만 다른 게 아니다. 이성 팀장은 일류대학을 나온 스마트형으로 비판적인 감각이 발달한 데 반해, 감성 팀장은 고졸 출신으로 야간대학을 나왔고 상사에 대한 충성심이 대단하였다.


밑바닥에는 서로에 대한 불신이 있었다. 한쪽은 상대가 실력이 아닌 아부와 충성으로 상사의 환심을 사고 있으니 부당하다고 보았고, 또 한쪽은 똑똑함을 믿고 설쳐대는 상대방 때문에 어려운 환경에서 열심히 살아온 자신을 부정 당하는 느낌이었다.
요컨대 상대를 인정하지 않는 것이 자신을 지키는 길이라는, 묘한 다이내믹이 작용하기 시작했던 것이다. 크지 않은 조직에서 중요 직책을 맡은 두 팀장이 이렇게 견제를 하고 있으니, 조직 전체가 한 방향으로 정렬될 수가 없었다.

직원들은 알게 모르게 둘 중 한 사람에게 줄을 서기 시작했고, 으레 상대 팀장에 대한 이런 저런 험담이 한 쪽을 감싸게 되었다. 부정적인 에너지가 회사를 휘어잡았다. 상대에 대해 부정적인 인식을 갖게 되면 보는 것 듣는 것 중에서도 그런 인식을 정당화하는 증거만 수집하기 마련이다. 또 이상하게 그런 이야기에만 활기가 넘쳤다.

중요한 것은 이 둘을 비교하고 경쟁시키는 듯한 사장의 태도가 문제를 더 악화시켰다는 것이다. 사장은 약점을 가지고 상대방과 비교하는 일이 잦았다. "역시 저 팀장 없으면 안되겠어. 그 사람 빠지니까 프리젠테이션 자료가 이렇게 형편 없이 나오잖나!" "이봐, 사람을 휘어잡는 게 최고야. 골치 아픈 거래처 사람을 그 팀장이 잘 해결했기 때문에 계약이 성사된 거지."


이 말을 당사자에게 하면 좋으련만, 사장은 한 팀장이 맘에 들지 않거나 뭔가 지적할 때는 꼭 상대 팀장 얘기를 끌어다 붙였다. 뭐라 하겠는가? 그것 역시 결함 많은 자신의 에고가 시킨 일이다. 이런 상태가 오래 지속될 수 없는 것은 자명한 일. 사장은 어떻게 이 문제를 풀었을까?

그는 가장 쉬운 길을 택했다. 그냥 둘 중 한 사람의 손을 들어준 것이다. 가장 쉬운 방법이었지만 또한 가장 비생산적인 대책이기도 했다. 나머지 한 팀장이 회사를 그만두는 것으로 사태는 정리되었다. 그 상사는 어떤 더 현명한 선택을 할 수 있었을까? 오늘 이런 질문을 나 자신에게, 그리고 이 글을 읽는 독자들께 던져 본다.

물론 무엇보다 당사자들 스스로가 서로의 차이를 인정하고 협력하는 성숙한 태도로 나갔어야 한다. 문제는 그게 안 되는 상황에서도 상사는 이들과 일을 해야 한다는 것. 우선 중요한 것은 한 사람 한 사람을 그 자체로서 충분히 인정하고 격려하는 일이다.

상사의 인정이라는 작은 파이를 서로에게 뺏기고 있다고 느끼는 그 부족의 심리를 해결해 줘야 한다. 그리고 나서야 비로서 협력할 수 있는 심리적 기초가 형성되는 것이다. 힘들게 사실을 고백하자면 글을 쓰는 내 자신이 그 미숙했던 두 팀장 중 한 사람이었다.

벌써 십 년 전의 일이지만, 그 때의 관계는 내 직업 경력에서 가장 뼈아픈 대목이다. 그때 왜 그렇게 유치했을까. 왜 그렇게 대응적으로 행동했을까. 어떤 상황에서도 내가 어떻게 반응할 것인가는 분명히 내가 주도적으로 선택할 수 있는데 말이다. 그때는 모든 게 상대방 탓, 상황 탓이었다.

지금 아는 것을 그때도 알았더라면 얼마나 좋을까. 영화 '올드 보이'의 대사처럼, 아... 지나간 내 인생을 통째로 복습해 볼 기회는 주어지지 않는 것. 이제는 비슷한 상황에서 상사로서나마 지혜를 발휘해야 하는 것이 나의 몫이다. [email protected]