훌륭하거나 혹은 뛰어나거나

만약 당신이 인사권자이고, 한 자리를 놓고 승진 경합을 하는 두 직원이 있다고 해 보자. 공교롭게도 두 사람은 정반대의 강점과 약점을 가지고 있다.


한 사람은 실력은 출중하나 성품이 별로 좋지 않다. 늘 사람들을 무시하는 그의 언행과 이기적인 태도가 마음에 걸린다.

또 한 사람은 성품은 더할 나위 없이 좋은데 역량이 부족하다. 승진하면 중요한 업무에 책임을 발휘해야 하는데, 이 사람이 성과를 낼 수 있을지 회의적이다.
자, 당신은 누구를 승진시키겠는가.

종종 사람들에게 이런 질문을 던져 보는데, 내 경험으로는 60% 이상의 사람들이 역량보다는 성품이 좋은 사람을 택하는 것 같다. 그러나 사실 이것은 정답이 없는 교묘한 질문이다.

성품과 역량, 이 두 가지는 리더가 갖추어야 할 핵심적인 사항이라서 어느 것을 선택하든 답이 될 수 없는 것이다. 생각해 보자. 역량이 부족한 사람이 승진하여 책임 있는 자리에 올라간다면, 그 조직은 장기적으로 성과를 기대하기 어렵다. 어떤 조직이든 달성하고자 하는 목표를 충족하지 못한다면 의미가 없다.


반면 리더가 실력은 있지만 성품이 엉망인 사람이라면 어떨까. 조직이 시너지를 내어 더 큰 성과를 내는 것이 어려움은 물론이고, 아마 당신은 조만간 좋은 인재들이 당신의 조직을 떠나는 것을 목도하게 될 것이다.

리더십을 발휘하기 위한 기본 전제는 사람들이 믿고 따르게 하는 신뢰성을 갖추는 것이다.그런데 이 신뢰성, 즉 사람들로부터 신뢰받기 위해서 요구되는 두 가지가 바로 성품과 역량인 것이다.

예를 들어 당신은 아무리 성품이 좋더라도 실력 없는 의사에게 치료받고 싶지 않을 것이다. 한편 최신 기술과 지식을 갖추고 있다고 해도 그 의사가 환자의 처지를 이용하려 돈만 벌려고 든다면 그를 방문하지 않게 된다.

인재를 경영하는 데 있어 이 두 가지 요소를 확고히 고려해야 한다. 대체로 역량은 그의 경력이나 성과 기술에 표현된다고 할 수 있지만, 성품은 함께 일해보지 않는 한 증명하기 어렵다. 그래서 채용시에는 역량 면에 치중되기 쉽다.

성품의 개발, 이것은 조직이 시너지를 내어 장기적인 성과를 기약하게 만든다. 그러나 한 번의 좋은 교육, 멋진 구호, 직원 수련회 같은 일회적인 것으로 만들 수 있는 것이 아니다. 그런 응급 처치식 방법이 아니라, 시간을 들이고 꾸준하게 교육을 하고 문화를 만들어가야 하는 문제다. 물론 역량 개발에 대한 플랜도 중요하다.

얼마전 부산에서 미용업의 대표를 만났다. 대단히 성공적으로 사업을 확장하고 있는 그 분의 말인즉, "우리는 업의 핵심을 미용업이 아니라 직원 교육업으로 규정을 하고 있습니다. 인당 교육일수가 연간 150시간이 넘고, 교육 예산의 비중이 엄청 높다"는 설명이었다.

아무튼 경영자가 직원들의 성품과 역량을 개발하는 것, 이것은 투자수익률(ROI)가 가장 확실하고도 높은 투자이다. [email protected].