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회장보다 더 높은 사람

[사람&경영]진정한 고객 만족을 통한 혁신

한근태의 사람&경영 한근태 한스컨설팅 대표 |입력 : 2007.03.14 12:44|조회 : 19891
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편집자주 2007년 3월 14일자 경영칼럼의 기사내용에 대해 아래와 같은 정정과 더불어 이로 인해 빚어진 물의에 대해 JP Morgan 임직원께 심심한 사과를 드립니다. 고객이 가장 중요하고 모든 것은 고객중심으로 움직여야 한다는 점을 강조하다 보니 본의 아니게 사실과 다른 과장된 내용을 썼습니다. 기사 내용에 들어 있던 극단적인 외국회사의 예를 마치 JP Morgan의 사례인 것처럼 왜곡하여 썼습니다. 전통적으로, 회사내의 영업부서와 지원부서 간의 팀웍을 중시하는 JP Morgan의 경영이념에 손상을 끼치고 이로 인해 부서간 심각한 오해를 불러 일으켰습니다. 이 모든 것은 본인의 불찰로 야기된 일입니다. 이 글로 인해 누를 끼친 JP Morgan 임직원들에게 깊이 머리 숙여 사과의 말씀을드립니다. 앞으로는 이런 일이 다시 일어나지 않을 것입니다. 이에 다시 한 번 용서를구합니다.
얼마 전 모 금융회사의 지원팀장 워크숍 진행을 맡았다. 워크숍 전에 글로벌 금융기관은 어떻게 일을 하는지, 특히 지원팀장의 역할은 무엇인지를 알기 위해 JP 모간 임석정 한국 대표를 초청했다.

그는 다음과 같은 얘기를 했다.

"저희 회사는 모든 것이 고객 중심입니다. 고객을 상대하는 영업부서는 물론 지원부서도, 종국에는 고객에게 최고의 서비스를 하기 위해 최선을 다하고 있습니다. 영업장에 가보면 사무실 환경에 각별히 투자를 합니다. 다른 이유는 없습니다. 가장 중요한 고객이 오는 곳이기 때문입니다.

또 높은 사람이 전화를 해도 고객과 같이 있다고 하면 양해가 됩니다. 고객보다 높은 사람은 없다고 생각하기 때문입니다. 모든 것의 중심에 고객이 있습니다. 지원부서의 경우 가깝게는 현장에서 일을 하는 영업부서가 고객이 되는 셈 입니다.

그들의 역할은 현장에서 일하는 사람들이 최대한 고객들을 위해 잘 할 수 있도록 지원 하는 것이지요. 그래서 지원부서는 현장부서의 의견을 최대한 반영하려고 애를 씁니다. 만약 지원부서가 하는 일이 부족 한 경우에는 바로 피드백을 하고, 그래도 제대로 작동하지 않으면 다른 직원으로의 교체를 요구하는 경우도 있을 정도입니다. 다름 아닌 지원부서의 고객은 바로 영업부서라는 생각 때문입니다. "

영업부서보다 본사 스탭이 더 힘을 쓰는 한국 기업에게 그의 말은 충격이었다.
답답해진 나는 "그렇게 되면 지원팀에 있는 사람들이 박탈감을 느끼지 않겠느냐"는 질문을 던졌다. 그러자 그는 이렇게 답했다.

"그럴 수도 있지만, 고객 위주라는 회사의 철학을 생각하면 당연한 일이지요. 지원부서의 고객은 현장부서이고, 고객이 불만을 표시하는데 이를 해결하는 것은 당연한 일 아니겠습니까? 그보다는 왜 고객이 불만을 표시하는지, 이를 어떻게 해결할지를 고민해야 하지요." 현장부서나 지원부서 중 어느 곳이 상위에 있는냐의 문제가 아닙니다. 우리의 고객은 누구고, 우리가 고객 위주로 일을 하고 있느냐, 고객을 불편하게 하느냐가 이슈가 되어야 하는 것이지요. 지원부서에 근무하는 사람보다는 현장 부서에 일하는 사람들의 사정을 알고 나면 그런 생각은 바뀌게 됩니다. 그들은 엄청난 스트레스에 시달리고 힘든 과정을 거쳐 온 사람입니다. 초기 5년내에 신입사원의 75%가 탈락할 정도입니다. 하루 15시간 이상을 근무해야 하고 성과가 나지 않으면 해고를 당하기도 합니다. 중요한 것은 우리 회사의 모든 것은 고객이 최우선이라는 사실입니다."

말로만 듣던 고객만족 경영이란 것은 다시 한 번 절감한 순간이다. 우리는 왜 존재하는가? 바로 고객이 있기 때문이다. 그들이 찾아주지 않고 제품과 서비스를 재 구매하지 않는다면 존재의 의미가 없다. 그래서 많은 기업들은 고객 만족 조사를 한다.
하지만 만족했다고 응답한 고객의 40% 만이 재구매를 한다. 만족했다고 답을 하지만 재구매를 안 한다는 것은 어떤 의미일까? 그들이 생각하는 만족은 "참을 만 하다, 나쁘지는 않았다." 는 것일 수 있다. 무언가 불만이 있다는 의미이다. GE는 고객만족을 매출로 연결하기 위해 NPS (Net Promoter Score)란 새로운 지표를 개발해 적극 활용하고 있다.

이 개념은 단순한 고객만족 (customer satisfaction)과 다르다. 개념은 아주 간단하다. "당신은 우리 제품을 친구들에게 추천하겠습니까?" 라는 질문에 어느 정도 적극적으로 대답하겠는가를 0에서 10의 척도로 답하는 것이다. 9점 내지 10 점이면 적극적(promoter) 7, 8은 소극적(passive) 6점 이하면 부정적(detractor)이다.
적극적(promoter)이라고 답한 사람 숫자에서 부정적(detractor)이라고 답한 사람 숫자를 뺀 점수가 바로 NPS이고 이 점수를 갖고 모든 부서와 조직을 평가하는 것이다. 간단하지만 정말 파워풀한 지표이다.

혁신과 변화의 출발점은 바로 고객이다. 우리의 고객이 누구인지를 우선 정확하게 파악하는 것이다. 그리고 그들의 니즈를 만족시키려고 노력하는 것이다. 하지만 얼마나 많은 사람과 조직이 고객 위에 군림하는가? 고객이란 개념 조차 없는 조직도 부지기수다.

한번도 고객이 어떻게 생각하는지 조사한 적이 없다는 회사도 많다. 가정에도 이를 적용할 수 있다. 자식들에게 다음 세상에 태어나도 현재의 부모님을 선택하고 싶은가라고 묻는다면, 배우자에게 다음에도 현재의 배우자를 고르겠는가라고 질문 했을 때 몇 사람이나 살아남을 수 있을까?

두렵고 두려운 일이 아닐 수 없다. 평가 받기를 적극 반대하는 전교조 선생님들의 고객인 학생과 학부모에게 "당신은 이 선생님들을 다른 사람에게 적극 추천하겠습니까?"라고 묻고 이를 NPS 점수로 계산한다면 과연 몇 명이나 살아남을 수 있을까? 이런 잣대를 지원부서에 들이댄다면 어떤 결과가 나올까?

혁신은 말로 하는 것이 아니다. 고객을 중심에 두고, 그들이 생각하는 것을 지수로 전환하고, 주기적으로 평가하고 이를 제품과 서비스에 반영하는 것이 혁신이다.
(서울과학종합대학원 교수)

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트위터 로그인 | 2007.03.16 08:21

부모자식 관계와 사제지간을 고객과 service provider의 관계로 이해하시는 특이한 시각을 가지신 분이시니 또한 말도 안되게 특이한 시각을 가지신 분의 지원부서 우위론에 fe...

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