거래처가 부도를 냈다면…

직원으로부터 업무에 관한 보고를 듣거나 직원이 상사의 견해를 문의할 때, 너무나 성급하게 해결책을 제시해버리는 것은 그의 성장을 위해 바람직하지 않을 뿐만 아니라, 실제 더 좋은 솔루션을 찾을 가능성을 막아버리기까지 한다.


아무리 상사가 경험과 지식이 많더라도 그것은 현재의 새로운 상황에서 직원이 당면한 문제와는 괴리가 있을 수밖에 없다.

우선은 직원에게 '당신이 생각하는 대안은 무엇인가?'를 물어보고, '그런 대안을 실행했을 때 결과는 어떨 것인가?'를 논의한 후에 상사가 부족한 면을 보충해주어도 전혀 늦지 않는데 말이다.

식품류를 취급하는 한 회사의 영업조직에서 있었던 일이다. 지역의 영업본부장이 저녁 무렵 퇴근을 준비하고 있는데 영업사원이 헐레벌떡 뛰어들어오더니 "본부장님, 큰일났습니다. A 거래처에서 부도를 내어 저희 거래금액 7000만원을 떼이게 되었습니다."

울상이 되어 보고를 했다. 본부장은 자신도 모르게 "도대체 영업사원이 뭐하는 거냐? 어떻게 일을 했길래, 거래처가 부도가 나고서야 보고를 하느냐? 7000만 원을 당신이 대신 갚겠느냐?"는 호통이 터져나오더라는 것이다.


그러나 그런 감정 폭발이 지속된 시간은 불과 30초 정도였다. 본부장은 그 다급한 상황에도 최근에 배운 코칭이 생각나더라는 것이다. 그래서 본부장은 마음을 가라앉히며, 직원에게 이렇게 물어보았다.

"지금 우리가 할 수 있는 최선의 방책은 무엇이라고 생각하나?"
"그 방법을 썼을 때 결과는 어떨 것인가?"
"당장 해야 할 일은 무엇이고, 장애물은 무엇인가?"

차분히 앉아서 30분간 집중적인 논의 끝에 그들은 그날 밤 안으로 신속하게 행동을 취했고, 그 덕분에 손실액은 그날 밤을 그냥 넘겼을 경우 당해야 했던 손실액의 20% 선에서 그칠 수 있었다고 한다. 이것은 다른 업체들에 비해 가장 손해를 적게 입은 것이었다.

본부장은 자신이 그 상황에서 그렇게 대처할 수 있었다는 것이 스스로도 대견하게 생각될 정도라고 웃으며 말했다. 이것이 성장이다. 매니저든 경영자든 사람인지라 감정에 의해 휘둘리기 쉽다.

일이 잘못되었을 때, '누구의 책임인가?'를 따지고 그를 문제인물로 지목하고 원망하는 데 시간과 에너지를 쏟아버리기 쉽다. 그러나 코칭은 과거의 문제 대신에 미래의 기회에 초점을 맞춘다.

마음속으로 상대방이 잘못했다고 비난을 하고 있으면 아무래도 그 비난은 외부로 표현이 된다. 엄격한 표정, 딱딱한 목소리, 권위적인 자세, '한 수 가르쳐 주겠다'는 어투, '너는 문제가 있다'는 전제. 이런 분위기에서는 역설적으로 배움이 일어나지 않거나, 아주 최소한으로 제한되어 버리는 것이다. 상대방을 인정해주고 그의 마음속 가능성을 탐구하는 스페이스를 허용할 때 학습은 극대화된다. 상사에 대한 반감을 갖거나 주눅이 잔뜩 들어있을 때는 배움이 제한된다.

상대방에 대한 비난을 빼고 중립적인 자세를 취해보라. 나 중심의 판단과 '고쳐주고 말겠다'는 자신의 에고를 내려놓고, '어떻게 하면 직원이 이 걸림돌을 해결해 나갈 수 있을까' 그 직원에게서 답을 구하라. 중요한 것은 '호기심'을 가지라는 것이다. 내 판단을 내려놓으면 호기심이 생긴다.

호기심을 가지고 대할 때 상대가 해법을 더 잘 탐구하게 되고, 진짜 이야기를 하게 된다. 이를 주의 깊게 들으면서, 좀더 구체적인 실행계획을 세우도록 진전시키고, 그것을 통해 학습 경험을 하게 해주는 것이 코치의 역할이다. ([email protected])