"당신 해고야" 당장 잘라야 할 3가지 유형의 직원

혁신이 기업의 이슈가 되고 있는 요즘, 혁신에 방해가 되는 직원이 있다면 어떻게 해야 할까.

혁신 컨설팅회사인 매독 더글러스의 최고경영자(CEO)인 마이클 캐독과 사장인 라파엘 루이 비통은 '비즈니스 위크' 최근호 기고에서 리더십에는 해고하는 능력도 포함된다며 3가지 유형의 직원은 즉각 해고해야 한다고 조언했다.


1. 희생자들="회사가 우리한테 뭘 시키려는지 알아? 당연히 우린 그 일을 할 시간이 없지. 게다가 쥐꼬리만한 월급 받으면서 그런 일까지 해야 돼? 사장이 개념이 없어."

희생자들은 문제를 극복해야 할 도전이 아니라 핍박과 고난으로만 본다. 모든 사람들이 때때로 희생자 역할을 한다. 하지만 어떤 사람들은 언제나 희생자가 되려 한다.

언제나 희생자 역할을 자처하는 사람들은 자신들이 다른 사람들이나 프로세스, 또는 활력 없는 목표 등에 의해 고통 당하고 있다고 생각하며 때로는 자신들이 피해를 보고 있다는 느낌을 즐기기조차 한다. 그들은 때로 화를 내고 자주 짜증을 내며 거의 언제나 불평한다.


희생자들은 기회를 찾지 않고 문제를 찾는다. 희생자들은 혁신할 수 없다.

혁신 팀을 꾸리려면 이러한 희생자들은 포함시키지 않도록 주의해야 한다. 희생자들은 회사가 자신들을 이유 없이 악의적으로 대우한다고 느끼고 이러한 생각에 동조해줄 사람들을 찾는다. 따라서 해고 당하면 변호사를 찾아갈 가능성도 매우 높다. 희생자들을 해고하기 전에는 객관적인 기록들을 확보해두는 것이 필요한 이유다.

2. 불신자="그렇게 열심히 일할 필요 없어. 좋은 아이디어를 내도 사장한테는 씨도 안 먹힐걸? 설사 사장이 아이디어를 받아들인다 해도 시장에 나가면 실패할 거야. 내가 이런 일 한두번 겪어? 백번은 봤어."

포드자동차를 세운 헨리 포드는 "당신이 할 수 있다고 생각하든, 할 수 없다고 생각하든 당신이 옳다"는 말을 남겼다. 산업을 바꾸는 혁신에 성공하는 팀과 실패하는 팀 사이의 가장 큰 차이는 의지력이다. 다시 말해 승리하는 사람들은 언제나 할 수 있다고 믿으며 실패하는 사람들은 언제나 가능하다는 사실에 의심을 품는다.

경험상 믿는 것과 성공하는 것 사이에는 놀랄만큼 강력하고 실질적인 관계가 있었다. 위대한 리더는 이러한 사실을 이해하고 있다. 그들은 조직 내에 확신이 강한 사람들을 승진시킨다. 그들은 믿음이 부족한 사람들이 조직에 부정적인 영향을 미치는 암적 존재라는 사실을 잘 알고 있으며 재빨리 이들을 격리시킨다.

3. 헛똑똑이="다른 사람들은 우리 사업을 정확하게 이해하지 못하고 있어. 이런 아이디어는 시장 규정에 맞지 않아. 그 제품에는 또 이런 문제가 있어."

최고의 혁신가는 학습자이다. 이는 혁신 문화에도 똑같이 적용된다. 최고의 혁신 문화는 배우는 문화이다. 통찰력에 의해서든, 경험에 의해서든 이러한 문화를 구축해온 리더들은 이해하지 못하는 일이 있으면 곧바로 핵심으로 뛰어들어 열렬히 배우려 한다. 그들은 두려움 없이 실패하고 재빨리 배워 교훈을 얻어 팀과 공유한다. 이런 리더는 주위의 다른 사람들에게 권한을 위임해 따르도록 하고 결과적으로 배우고 발견하는 문화가 조성되도록 한다.

학교에서는 가장 많이 아는 학생이 가장 좋은 점수를 얻어 가장 좋은 대학에 들어가며 가장 좋은 급여를 받는 직장에 입사한다. 직장에서도 문제를 가장 빨리 파악하는 사람들이 가장 높은 평가를 받는다.

하지만 불행히도 이처럼 가장 똑똑하고 능숙한 직원들은 자신이 가진 지식을 어떤 일이 왜 가능한가가 아니라 왜 불가능한가를 설명하는데 사용하는 경우가 많다.

이런 직원들은 재훈련하고 도전 받게 하며 앞으로 나아가지 못한데 대해 징계를 받아야 한다. 하지만 이런 직원들을 도저히 바꿀 수 없다면 나가도록 하는 것이 맞다.

블록버스터에 있는 이런 직원들이 넷플릭스의 급부상을 무시하도록 만들었으며 백과사전 회사의 이런 직원들이 구글의 위협을 눈치채지 못하게 했다.

'전문가의 무지(expert blindness)'가 기업을 쇠락의 길로 몰고간 사례는 역사 속에서 어렵지 않게 찾을 수 있다. 1876년에 미국 최대의 전신회사인 웨스턴 유니언은 사내 메모에서 그레이엄 벨이 발명한 전화에 "이 '전화'란 것은 통신 수단으로 진지하게 고려하기엔 단점이 너무 많아 본질적으로 우리에게 전혀 가치가 없다"고 평가했다.

1920년대 미국 전기·방송회사인 RCA의 사업국장이던 데이비드 사노프는 당시 막 등장한 라디오에 대규모 투자를 감행하려 했다. 하지만 부하 직원들은 "이 무선 음악 박스에는 어떤 상업적 가치도 있다는 생각이 들지 않는다"며 "누군가를 특정하지 않고 보내는 메시지에 돈을 낼 사람이 과연 있겠는가"라고 반대했다.

다행히 사노프는 이같은 반대를 무시하고 라디오에 투자해 큰 성공을 거뒀으며 1930년에 RCA 사장으로 취임했다.

발명왕 토마스 에디슨은 한 때 수십명의 발명가들을 한꺼번에 고용해 무엇인가를 시도하도록 한 뒤 실패하면 그 과정에서 발견한 내용을 서로 공유하도록 했다. 그들은 모두 무엇인가 대단한 프로젝트에 기여하고 있다고 믿었다.

한 성공한 최고경영자(CEO)는 "나는 행복한 기업 문화를 원한다. 따라서 불행한 직원들은 모두 해고한다"고 말했다.

혁신기업에서 일하고 싶다면 희생자, 불신자, 헛똑똑이가 돼서는 안 된다.