[MT리포트] '파괴적 혁신' 아마존 제국의 시작과 미래

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아마존의 제국건설 공식…'최저가-가두기 전략'
[아마존 해부]<1>"이익을 안 남기는 게 목표"… '가젤 프로젝트'로 시장 장악


미국 '유통공룡' 월마트가 작년 4분기 실적을 발표한 지난달 20일, 이 회사 주가가 10% 넘게 곤두박질쳤다. 하루 기준으로 1988년 1월 이후 30년 만에 낙폭이 가장 컸다.

온라인 매출이 충격의 진원지였다. 전년 동기 대비 증가율이 23%로 전 분기(50%)의 절반도 안 됐다. 월가에서는 월마트가 아마존에 맞서긴 틀렸다는 진단이 흘러나왔다. 앤서니 디클레먼트 에버코어 애널리스트는 마켓워치에 "소매업에 대한 아마존의 우세가 강해질 뿐이라는 사실이 점점 더 명확해지고 있다"고 말했다.

점잖은 말로 '우세'이지 세계 최대 전자상거래업체인 아마존은 기존 오프라인시장까지 집어삼키는 '포식자'가 됐다. 제프 베저스 아마존 CEO(최고경영자)가 서점업계를 평정하고 전자책시장에 진출하던 2007년에 말한 대로다. "치타가 병약한 가젤을 추격하듯 출판사에 접근해야 한다." 월마트가 딱 아마존에 쫓기는 가젤 신세이다.

아마존의 '가젤 프로젝트'는 '최저가-가두기 전략‘으로 요약된다. 처음부터 손실을 목표로 잔혹한 가격전쟁을 벌이며 경쟁사들을 초토화하는 게 우선이다. 그 다음엔 전에 없던 고객경험을 제공하며 고객들을 가둔다. '가두리 양식장'에서 고객들이 빠져나갈 길은 없다. 이 과정에서 난 수익은 또 다른 시장을 초토화하는 밑천이 된다.


'최저가-가두기 전략'은 아마존 창업 초기부터 성장전략이었다. 1994년 온라인 서점 시절에도 베스트셀러나 신간을 정가의 40%까지 싸게 팔았다. 아예 수익을 내지 않는 게 목표였다. 동시에 물류 투자에 돈을 쏟아 부었다. 당시 어떤 온라인 서점도 하지 않던 일이다. 최첨단 물류창고를 5개나 지어 하루에 책 100만 상자를 배송했다. 고객들은 아마존의 빠른 배송에 중독됐다. 이 결과 소형 서점은 물론 대형 오프라인 서점 '보더스'마저 2011년 파산했다.

이후 아마존은 본격적으로 제국을 건설하기 시작했다. 온라인 서점 때 투자한 물류 시스템을 밑천으로 종합 전자상거래업체로 성장했다. 몰리는 주문을 안정적으로 소화하기 위해 투자한 서버는 2002년 클라우드 서비스 시장에 진출하는 기반이 됐다. 남는 서버를 빌려주기 시작했다가 지금은 세계 시장점유율 1위이다. 여기서 발생한 수익은 무료 배송서비스 등의 손실을 상쇄할 정도가 됐고, 또 다른 시장 장악을 위한 밑천이 됐다. 지난해 9월 미국 장난감 판매체인 토이저러스가 파산을 신청하자 시장조사기관 리오그퍼스트데이는 “아마존 때문에 파산한 27번째 기업”이라고 하기도 했다.

가젤 프로젝트는 지난해 아마존이 인수한 미국 유기농식품 슈퍼마켓체인 홀푸드마켓에서도 유효했다. 홀푸드는 자신이 먼저 아마존에 인수를 제의해 ‘속국’이 된 경우다. 홀푸드는 아마존에 인수되자마자 평균 43% 전 제품 할인에 들어갔다.

월마트는 '최저가'와 '2일 내 무료 배송'으로 대항했고 온라인쇼핑몰도 인수했지만 역부족이었다. 오히려 홀푸드에 고객을 빼앗겼다. 데이터분석업체 타소스에 따르면 아마존이 홀푸드를 인수한 뒤 일주일 동안 월마트 고객의 24%가 홀푸드로 넘어갔다.

'가두기 전략’의 핵심은 아마존프라임 서비스다. 아마존프라임은 연회비 99달러를 내면 2일 내 무료배송, 무료 전자책·음악·영화 콘텐츠 스트리밍 등의 혜택을 주는 아마존의 대표적인 '록인'(lock-in·가두기) 서비스다. 제프 베저스가 “우리 목표는 프라임서비스가 너무 좋아서 가입하지 않는 게 무책임하게 보일 정도로 만드는 것”이라고 할 정도이다.

홀푸드 인수 후에는 프라임 회원들에게 홀푸드 할인혜택을 주고, 온라인으로 식료품을 주문하면 1~2시간 안에 무료 배달했다. 홀푸드 인수로 프라임 회원에겐 더 나은 고객경험을 제공하고 기존 홀푸드 고객들은 프라임 회원으로 끌어들이는 것이다. 모건스탠리는 홀푸드 인수로 향후 3년 간 아마존 프라임 회원이 매년 8%(약 1400만명) 늘어갈 것이라고 전망했다.

아마존은 창업 후 24년째 순이익이 제로에 가깝다. 그럼에도 1~2년 안에 애플을 제치고 사상 처음으로 시총 1조달러 기업이 될 것이라는 전망이 많다. 투자자들이 미래 가치에 기대를 걸고 있는 주가를 끌어올리고 있기 때문이다. 영국 경제주간지 이코노미스트는 아마존 시가총액(570조원)의 92%는 2020년 이후 예상되는 이익을 반영한 것이라 분석하고 있다.

글로벌 기업들 사이에서도 아마존에 대한 공포는 경계가 없어 보인다. 아마존이 제품 항목 A부터 Z까지 모든 것을 다 파는(The Everything store) 제국을 건설하기 위해 무자비한 경쟁을 벌이고 있기 때문이다. 언제, 누가 갑자기 아마존의 가젤이 될지 알 수 없다.

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이해진 기자


아마존의 영토는 어디까지인가…10개 대표 분야
[아마존 해부]<2> "서점에서 우주까지 안 닿는 곳이 없다"

아마존은 1995년 온라인 서점은 연 이후 줄기차게 영토를 확장했다. 23년이 지난 지금 아마존의 지배력은 안 닿는 곳이 없다. ‘로고’ 그대로 '모든 것을 파는(everything store)‘ 제국이다. a에서 z까지 연결하는 화살표처럼 말이다. 아마존의 대표영토 10개 분야를 정리한다.

① 전자상거래
판매상품 수가 1만8천개가 넘는 세계 최대이다. 미국가정의 44%가 아마존을 이용하고 연회비 99달러를 내는 프라임 회원 수는 4천9백만 명에 달한다. 미국 전자상거래 시장의 38.1%를 차지하고 있는데 2위 이베이(7.8%)나 3위 월마트(2.8%)가 도저히 따라 오기 힘든 격차이다.

② 물류
축구장 20개 크기의 물류센터 50곳을 가지고 있다. 처음엔 UPS, 페덱스를 이용하다 2014년부터 자체배송을 시작했다. 보잉767기 40대, 트레일러트럭 4천대를 보유하고 있고 드론 배송도 실험 중이다. 페덱스, UPS와 경쟁하는 물류회사가 된 것이다. ‘페덱스를 거느린 온라인 월마트’라는 얘기도 나온다. 향후 다른 회사 제품도 배송할 거라는 관측도 있다.

③ 식료품
지난해 8월 미국 최대 유기농 식료품 체인 홀푸드를 인수하면서 단숨에 미국 식료품 시장 5위에 올랐다. 이를 계기로 식료품 배달서비스 '아마존 프레시'와 반 조리식품을 배달하는 '밀 키트' 사업도 본격화할 예정이다.

④ 패션
2016년 기준 미국 의류소매 시장점유율이 6.7%로 월마트(7.5%)를 바짝 추격하고 있다. 2009년 온라인 신발쇼핑몰 자포스를 인수했고 현재 7개 자체 의류브랜드로 직접 옷을 만들기도 한다. 지난해 4월에는 인공지능 스피커 '에코'가 옷을 추천하는 '에코룩' 서비스, 6월에는 입어보고 마음에 들지 않으면 무료반품하는 '프라임 워드로브' 서비스도 내놓았다.

⑤ 클라우드컴퓨팅
아마존은 2006년부터 클라우드 컴퓨팅 인프라를 제공하는 아마존웹서비스(AWS)를 제공하고 있다. 아마존 서버를 빌려 쓰는 기업들은 자체서버를 구축할 필요가 없다. AWS의 2016년 매출은 120억 달러(13조7천억원)으로 MS와 구글을 제치고 시장점유율(41%) 1위이다.

아마존 '에코'. /AFPBBNews=뉴스1

⑥ 인공지능
2014년 출시된 인공지능 스피커 ‘에코’의 지난해 시장점유율은 70.6%로 ‘구글홈’(23.8%)의 3배이다. 아마존은 에코를 통해 IoT(사물인터넷) 생태계의 허브가 되려고 한다. 집에서, 차에서 모든 상품 주문을 에코에게 한마디 명령으로 해결하라는 것이다.

⑦ 엔터테인먼트
2010년부터 스튜디오를 설립해 영화, TV드라마를 제작하고 있다. 영화 '맨체스터 바이 더 시'는 2017년 아카데미시상식 3개 분야에서 수상했다. 게임방송업체 트위치를 9억7천만 달러(1조원)에 인수해 e스포츠 게임중계도 하고 있다. 2016년에는 비디오 스트리밍 서비스를 시작하면서 넷플릭스를 위협하고 있다.

⑧ 제약·의료
지난 1월 워런 버핏의 버크셔 해서웨이 등과 헬스케어회사를 설립한다고 밝혔다. 아마존의 인공지능 ‘알렉사’가 간단히 진료와 처방을 맡게 될 전망이다. 지난해 10월에는 미국 12개주에서 약국 면허도 취득했다. 처방전 받으면 아마존으로 약 주문해 배송 받게 한다는 것이다. 아마존은 나아가 고객 데이터 분석을 통해 맞춤형 보험 상품을 내놓을 계획이다.

⑨ 금융
아마존은 입점한 업체들에게 대출 프로그램을 운영하고 있다. 6년간 2만개 중소 사업자에게 총 30억 달러(3조2천억원)를 지원했다. 최근에는 은행계좌와 비슷한 서비스를 출시하는 방안도 추진 중이다. 이대로라면 '아마존 뱅크'가 등장할 수도 있다는 관측이다.

⑩ 우주관광
제프 베저스 CEO(최고경영자)가 창업한 우주항공업체 블루오리진은 2015년 사상 최초로 로켓 발사후 발사체의 수직재착륙에 성공했다. 올해는 일반인 대상 우주관광 사업을 시작하고 2020년까지는 달에 화물우주선을 보낸다는 계획이다.
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배소진 기자

아마존 성장전략의 키워드 '플라이 휠'
[아마존 해부]<3> '고객 경험'을 고리로 돌고 도는 아마존 생태계
아마존이 제국을 건설하기까지 성장전략을 한마디로 요약하면 '플라이휠(Fly Wheel) 전략'이다. 플라이휠은 동력 없이 관성만으로 회전운동을 하는 자동차 부품이다. 처음에는 엄청난 추진력이 필요하지만 한번 가속도가 붙으면 알아서 돌아간다.

2000년 아마존은 창업 7년째를 맞아 휘청거렸다. 매출이 28억 달러(약 3조2000억원)까지 성장했지만 순손실도 14억 달러(약 1조6000억원)로 커졌다. 월가에선 "1년 안에 망한다"는 우려가 팽배했다. 투자자들은 경영권에 간섭하려 했다.

제프 베저스 CEO는 어느 날 임원들 앞에서 냅킨에 그림을 그리기 시작했다. ① 가격을 낮춰 고객을 모은다. ② 고객이 늘면 물건을 팔려는 판매자들이 많아진다. ③ 규모가 커지면 고정비용이 낮아지고 효율성이 높아진다. ④ 효율성이 높아지면 가격을 더 낮출 수 있다.

이를 본 임원들은 흥분을 감추지 못했다. 여태껏 쌓인 적자로 회사의 방향성에 대해 의구심을 가졌는데 제프 베저스가 추구하는 전략을 명확하게 이해하게 된 것이다.

제프 베저스 아마존 CEO. /AFPBBNews=뉴스1

플라이휠의 돌고 도는 각 단계를 이어주는 고리가 바로 고객경험이다. 고객들이 아마존의 생태계 안에 계속 머물도록 하는 것은 훌륭한 고객경험이라는 것이다. 아마존은 2005년 유료 멤버십 서비스 '아마존 프라임'을 출시하면서 이 전략을 본격 실행했다.

△2일 이내 무료배송과 무료 반품 △무료 전자·음악스트리밍·영화 및 드라마 및 무제한 사진저장 △특별세일 등을 제공하기 시작했다. 이들 4900만 명의 프라임 회원들은 아마존에서 매달 평균 3.5회(일반회원 2.3회) 주문하고 한 번 주문에 평균 193달러(일반회원 138달러)를 쓰는 것으로 나타났다. 모건스탠리는 프라임 회원의 가치를 1430억달러(약 160조원)으로 평가하기도 했다.

베저스 CEO는 "우리 목표는 프라임 서비스가 너무 좋아서 가입하지 않고는 배기지 못하도록 만드는 것“이라고 말하기도 했다. 아마존은 이들 회원들에게 더 많은 데이터를 확보하고 이를 기반으로 또 더 많은 상품 추천을 해서 아마존 생태계 안에 머물도록 한다는 것이다.

강기준 기자

아마존을 유통공룡으로 만든 '제프이즘' 3대 철칙
[아마존 해부] <4> "고객과 데이터에 집착하고 실패엔 관대하다"

제프 베저스 아마존(amazon) CEO가 회사 로고 앞에 서 있다. 2000년부터 아마존은 현재의 로고를 쓰고 있다. A부터 Z까지 모든 것을 판다는 것과 고객의 웃음을 나타낸다. /AFPBBNews=뉴스1

창업 20여년 만에 아마존을 세계 최고의 전자상거래업체로 키우고, 자신은 세계 최고의 갑부가 된 아마존 창업자 겸 CEO(최고경영자) 제프 베저스. 미국 경영계는 그의 경영학을 '제프이즘'이라 부른다. 바로 고객과 데이터에 대한 집착, 실패에 대한 관용이 핵심이다.

고객 집착
아마존 임원회의 때는 늘 자리를 하나 비워놓는다. 눈에는 안 보이지만 고객의 자리라는 것이다. 베저스는 “이 방에서 가장 중요한 자리”라고 강조한다. 회사의 성과를 평가하는 지표 500여개 가운데 400여개도 고객관련 지표이다.

이런 일화도 있었다. 한 할머니 고객이 이메일로 "포장 뜯기가 힘들어 매번 조카를 부른다"는 내용이었다. 베저스는 곧바로 쉽게 뜯을 수 있는 포장으로 바꾸었다. 지금도 고객한테서 오는 이메일을 직접 챙기는데 대응해야할 불만사항은 물음표만 붙여서 담당직원에서 포워딩 한다. 그러면 이 직원은 하던 일을 멈추고 해결책을 제시해야 한다.

베저스는 업계에서 흔히 쓰는 ‘고객중심’이라는 말 대신 ‘고객집착’(customer obsession)이라고 표현한다. “우리를 남다르게 만든 것이 궁금하다면 바로 고객집착”이라는 것이다.

/사진=아마존닷컴

데이터 집착
아마존을 제국으로 만든 또 하나 베저스의 비결은 데이터. 온라인서점으로 잘나가던 2000년대 초 그는 고객들의 구매 데이터를 기반으로 책을 추천하는 알고리즘을 개발했다. 그런 뒤 편집자들의 추천과 판매량을 비교하는 실험을 했다. 결과는 알고리즘의 완승. 베저스는 책 선정에 관한한 미국에서 가장 뛰어나 ‘아마존의 보물’이라 불리던 편집팀을 해체해버렸다.

2013년 워싱턴포스트(WP)를 인수한 뒤 되살린 것도 데이터의 힘이었다. 인수 초기 신문사업 경험이 없던 그에 대해 우려의 시선이 많았다. 하지만 그는 아마존의 데이터과학자들을 데려와 독자가 읽은 기사의 내용과 주요문구를 수집해 이들이 좋아할만한 또 다른 기사를 추천하기 시작했다. 1년 만에 홈페이지 순방문자 수가 59% 늘어났고 다시 1년 뒤 뉴욕타임스를 넘었다. 아마존의 전직 엔지니어가 이렇게 말할 정도이다. "매니저들은 이런 문구를 붙여 놓는다. '신에 대해서는 신뢰한다. 그밖에 대한 것이면 데이터를 가져와!'"

실패에 대한 관용
베저스는 실수나 무능에 대해서는 혹독하지만 실패에 대해선 관대하다. 오히려 "지루하게(boring) 성공한 직원들이 불필요한 존재"라며 “실패에 대해서는 아무 걱정이 없다”고 할 정도이다. 아마존은 모바일 송금 서비스를 했다가 철수하기도 했고, 스마트폰을 개발했다가 접기도 했다.

하지만 클라우드서비스(AWS)는 이런 실패가 낳은 결과였다. 고객들이 쉽게 접근하도록 인터페이스를 구축하는데 엄청난 인력과 돈을 쏟아 부었다. 월가에서는 "한 40대 사업가의 한 판 도박에 불과하다"며 "미친 짓"이라고 했지만 지금 세계시장 점유률 1위이다. 그가 늘 강조하는 말도 "될 일만 하면 많은 기회를 잃어버린다"는 것이다.

김주동 기자

아마존 vs 알리바바… 성을 쌓을 것인가, 허물 것인가
[아마존 해부]<5> 아마존은 '아웃사이드 인'… 알리바바는 '플랫폼'

/AFPBBNews=뉴스1

각각 미국과 중국의 온라인 유통 절대 강자인 아마존과 알리바바. 최근 두 회사가 온라인과 오프라인 상거래를 융합하는 행보를 보면 마치 쌍둥이 같다.

아마존이 지난해 6월 미국 최대 유기농 식품업체 홀푸드(Wholefood)를 137억달러(약 15조5000억원)에 인수하자 알리바바 역시 11월 중국판 월마트라 불리는 '선아트' 지분 35.16%를 29억달러(약 3조1500억원)에 인수했다. 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷(IoT) 등을 이용해 온·오프의 경계를 허무는 것도 똑같다.

마치 알리바바가 '중국판 아마존'과 같고, 아마존이 '미국판 알리바바' 같다. 하지만 두 회사의 성장전략과 철학에는 근본적인 차이가 있다.

아마존이 강력한 중앙집권적 제국을 구축하며 성을 쌓는 전략이라면, 알리바바는 성을 낮춰 탈중앙화된 생태계를 만드는 전략이다.

제프 베저스 아마존 CEO. /AFPBBNews=뉴스1

#아마존의 '아웃사이드 인(Outside-In)' 전략
아마존은 철저하게 고객(아웃사이더)의 눈으로 생각하는 '아웃사이드 인(outside in)' 전략을 펼친다. 고객이 모든 판단의 기준이 되는 것이다. 외신들도 제프 베조스 아마존 CEO(최고경영자)에 대해 "고객과 관련된 것이 아니면 어떤 시간과 비용도 쓰지 않는다"며 "고객 강박증이 있을 정도"라고 평가한다.

예를 들어 아마존은 서비스 개발 전 보도자료를 먼저 작성한다. 언론에 어떻게 발표할지 상상해보고 이 단계에서 막힌다면, 소비자들의 호응을 얻기 힘들다고 판단해 프로젝트를 폐기한다.

또, 서비스 개발 전에 '자주 묻는 질문들'(FAQ)을 먼저 작성해 보게 한다. 소비자가 이용하면서 궁금해할 내용, 어려운 점, 문제점 등을 미리 고민하는 것이다. 작성 후에도 궁금증이 해결되지 않으면 프로젝트는 없어진다.

이런 고객 눈높이에 맞춘 전략을 바탕으로 아마존 프라임, 신용카드 정보만 입력하면 클릭 한 번으로 주문·결제를 완료하는 '원클릭 시스템', 온라인 주문 후 오프라인에서 수령 하는 '드라이브 스루' 등의 서비스를 출시했다.

아마존은 서비스를 시작하면 다음 수순은 이렇다. ①밑지고 최저가에 팔면서 고객을 장악한 뒤 경쟁자들이 나가떨어지면 시장을 장악한다. ②여기서 번 돈을 다시 고객 경험에 투자하면서 더 많은 고객을 제국으로 흡수한다. ③겨우 살아남은 업체는 아마존 제국에 종속되는 것이다.

그래서 아마존의 아웃사이드 인 전략은 고객을 대하는 태도를 설명하는 동시에 아마존 제국을 설명하기도 한다. 아마존 밖(outside)의 모든 유통을 제국 안(in)으로 집어넣는 전략을 취한다는 것. 재고관리부터 물류까지 모든 것을 직접 통제한다. 모든 것이 아마존 안으로 들어가는 것이다.

마윈 알리바바 회장. /AFPBBNews=뉴스1

#알리바바의 플랫폼 생태계 전략
알리바바도 소비자를 중시하지만 우선 순위는 오픈마켓에 입점한 중간 판매자들이다. 빠르게 변하는 시장에서 고객 니즈에 대응하는 것은 판매 일선에 맡기는 게 낫다는 것. 그래서 알리바바 계열 유통채널에서는 중간 판매자의 권한이 강조된다.

그래서 공을 들이고 있는 것이 상품 등록·주문·결제·배송으로 이어지는 온라인 유통 플랫폼을 구축하는 것이었다.

알리바바가 지난해 인수한 선아트에 대한 전략도 홀푸드를 직접 운영하겠다는 아마존과는 달랐다. 알리바바는 선아트 경영권은 그대로 놔두고 그들의 영업망에 알리페이 등 자사 소프트웨어 솔루션 플랫폼을 구축하는 방법을 택했다.

물류시스템도 직접 뛰어들지 않고 플랫폼만 제공했다. 자체 물류시스템 '챠이냐오 네트워크'(Cainiao Network)는 데이터 기반의 스마트 물류 플랫폼이다. 주문이 접수되면 어떤 창고에서 어떤 택배업체를 거쳐야 가장 효율적으로 배송할 수 있는지 15초 안에 계산을 마친다. 이를 바탕으로 챠이냐오와 계약된 3000여개 물류회사에 물량이 할당된다.

마윈 알리바바 회장 역시 "아마존은 구매와 판매 모든 것을 통제하는 제국이고, 알리바바는 보다 큰 생태계를 조성한다는 철학"이라고 강조한다.

강기준 기자

아마존, 채용은 '바 레이저'… 팀 운용은 '피자 두 판의 법칙'
[아마존 해부]<6> 아마존이 사람 뽑고, 일시키는 방식

제프 베저스 아마존 CEO. /AFPBBNews=뉴스1

세계최대 전자상거래회사 아마존의 작년 말 기준 직원 수는 55만명. 이런 엄청난 규모의 직원들이 일사불란하게 세계최고의 혁신기업을 만들 수 있는 것은 창업자이자 CEO(최고경영자)인 제프 베저스의 인력채용과 팀 운용에 대한 독특한 철학 덕분이다.

채용 원칙-바 레이저(bar-raiser)
아마존은 깐깐한 채용으로 유명하다. 보통 빠르게 성장하는 기업은 인력을 충원하기 위해 채용기준을 낮추지만 아마존은 다르다. 아마존은 1998년 ‘바 레이저(bar-raiser)’라는 채용정책을 도입해 지금껏 유지하고 있다.

이 정책은 아마존만의 독특한 채용 면접절차인데 사내에서 면접관을 선발해 이들에게 채용의 전권을 맡기는 것이다. 바 레이저는 100명으로 구성이 되는데 회사의 능력 기준치(bar)를 높이는 사람들을 뜻한다. 바 레이저는 선발절차부터 까다로운데 최소 100회 이상 팀원 인터뷰 경험이 있어야 하고 매년 적격심사를 받아야 한다.

이렇게 선발이 된 바 레이저들이 면접관이 돼서 지원자가 아마존 문화와 맞는지, 적절한 능력을 가지고 있는지 검증한다. 지원자들이 가장 힘들어 하는 면접과정이기도 하다. 바 레이저는 지원자가 아마존 직원들의 기준치를 떨어트린다고 판단되면 '채용거부권'을 쓸 수 있다. 채용거부권은 인사 담당 임원도 기각할 수 없다.

이런 바 레이저 제도 때문에 아마존의 클라우드 서비스(AWS) 관련 부서는 사업이 확장되면서 급하게 인력이 필요했지만 6개월 동안 사람을 못 뽑기도 했다.

/사진=이미지투데이

팀 운용 원칙-피자 두 판의 법칙
아마존이 거대조직임에도 경쟁력 있는 또 하나 이유는 내부에 작은 팀들이 민첩하게 움직이기 때문이다. 이는 베저스가 팀 운용 원칙으로 제시한 '피자 두 판의 법칙' 때문이다.

이 법칙은 팀의 인원수가 피자 두 판으로 식사를 마칠 수 있는 규모 이상이 돼서는 안 된다는 것. 피자 두 판이면 16조각이니 한 사람이 2~3조각씩 먹는다고 할 때 아무리 많아도 팀원이 8명을 넘어서는 안 된다는 것이다.

작은 팀 중심으로 일이 진행돼야 커뮤니케이션이 제대로 되고 창조적 아이디어가 나올 수 있다는 것이다. 팀이 작으면 사람을 더 가려서 뽑게 되고 개인의 역할도 커져 동기부여도 된다는 것이다. 이런 원칙은 실패를 감수하고 도전하는 아마존의 기업 문화와도 닿아 있다. 작고 빠르게 실험을 시작해 결과가 좋으면 더 키워가는 것이다.

김주동 기자

아마존 물류창고의 비밀… 1초에 462건 처리
[아마존 해부]<7> IT를 물류창고에 적용해 혁신… 하지만 '직원 착취' 비판도

프랑스 북부 라우윈-플랭크(Lauwin-Planque) 지역에 위치한 아마존 물류창고. /AFPBBNews=뉴스1

아마존이 세계적인 혁신기업으로 꼽히는 이유는 물류창고를 어떻게 바꾸었는지 보면 단박에 알 수 있다.

제프 베저스 CEO(최고경영자)는 직원들이 물류창고의 수천만 개 물품 사이에서 고객이 주문한 물건을 찾아내 작업대로 옮기기까지의 과정을 최적화했다. 덕분에 1초당 처리되는 주문은 462건. 20세기 헨리 포드가 컨베이어벨트로 생산 혁신을 이룬 것처럼 21세기 베저스도 물류 혁신을 이룬 것이다.

물류창고 직원들은 물건을 분류하는 '소터'(sorter)와 물건을 찾아서 배송대로 보내는 '피커'(picker)로 나뉜다. 소터는 새로 들어온 물품을 선반에 넣으면서 이 물건의 위치 정보를 바코드에 기록해 중앙컴퓨터로 전송한다. 중앙컴퓨터는 이를 토대로 주문이 들어온 상품과 피커 사이의 거리를 계산해 최단거리 동선을 피커의 스캐너 화면에 띄운다. 피커가 상품이 위치한 구역에 접근하면 팔찌를 통해 초음파로 진동을 보낸다.

피커가 상품을 찾아 스캐너에 정보를 읽히면, 다음 상품을 몇 초 안에 가져와야 하는지가 이 피커의 스캐너 화면에 다시 뜬다. 피커가 시간 낭비 없이 최대한 효율적으로 일하도록 하기 위해서이다.

아마존은 직원의 하루 총 이동시간과 목표달성 여부 등의 생산성을 수치화하는데 목표 시간 내 일을 완수하지 못하면 성과점수를 깎는다. 작업 속도가 떨어지는 직원에게는 이런 경고 메시지를 보내기도 한다. '현재 목표 미달 상태이며 작업 속도를 높이지 않으면 대가를 치르게 됩니다.'

그래서 아마존은 물류창고를 혁신했지만 직원들은 '찰리 채플린'처럼 힘들게 일한다는 비판이 많다. 물류창고 혁신으로 직원들은 주문상품을 찾기 위한 단 몇 걸음은 아낄 수 있지만, 더 쉴 새 없이 움직여야 하기 때문이다. 영화 '모던타임즈'(1936)에서 하루 종일 나사를 조립하던 채플린처럼 말이다.

아마존의 빠른 배송이 가능한 것도 바로 이런 물류 혁신 덕분이다. 아마존은 프라임서비스 회원들에게 이틀 만에, 심지어 프라임 상위 유료 회원제인 프라임 나우 회원에게는 최대 2시간 내 상품을 배달한다. 하지만 "직원을 지나치게 채찍질한다"는 지적도 꾸준하다.

그래서 사이먼 헤드 뉴욕대 공공지식연구원은 저서 '마인드리스'에서 "아마존의 비즈니스 모델은 매우 IT 집약적이라는 점만 제외하면 19세기 말과 20세기 초 미국과 유럽에 등장했던 초기 형태의 자본주의에서 사용되던 기법과 다를 바 없다"고 지적하기도 했다.

구유나 기자

온라인 최강 아마존은 왜 오프라인 강자까지 되려 하나
[아마존 해부]<8> 책·식료품 매장 잇달아 열어… 가구·가전 매장도 준비

아마존 북스 /사진=아마존

1994년 온라인 서점을 시작으로 세계 최대 전자상거래 업체로 성장한 아마존. 아마존에서 판매하는 상품 수만 2만개에 달한다. 미국 가정의 44%가 아마존을 이용하고 있다.

전자상거래 최강자가 됐지만 아마존은 여기에 만족하지 않고 있다. 2016년 11월 오프라인 서점인 ‘아마존 북스’를 시작으로 오프라인 매장을 하나씩 열기 시작했다. 지난해에는 온라인으로 주문한 뒤 매장에 들러 찾아가는 신선식품 픽업서비스 ‘아마존 프레시’를 개장했고 미국 최대 유기농 식료품 체인 홀푸드도 인수했다. 지난 1월엔 무인 식료품점 ‘아마존고’를 공개하기도 했다. 여기에다 아마존은 AR(증강현실)과 VR(가상현실)을 이용한 가구·가전 매장까지도 준비하고 있다.

온라인 유통을 장악한 아마존이 오프라인에 뛰어드는 가장 큰 이유는 오프라인을 장악하지 않고는 진정한 유통 강자가 될 수 없기 때문이다. 2018년 전자상거래 시장규모는 2조5000억달러(약 2793조원)에 달할 전망이지만 이는 전체 유통시장에서 10%에도 미치지 못한다. 빠르고 편리하다는 온라인 쇼핑의 장점에도 불구하고 여전히 사람들은 직접 보고 만진 뒤 구입하는 것을 선호한다.

홀푸드 /사진=아마존

또 하나는 오프라인 진출로 온라인 매출을 올릴 수 있기 때문이다. 저렴한 가격을 무기로 오프라인에서 신규 고객을 끌어모은 뒤 이 고객들을 아마존 프라임에 가입하게 한다는 것이다.

예를 들어 아마존은 홀푸드 인수를 끝낸 뒤 인기품목의 가격을 전격적으로 인하했다. 3.49달러이던 유기농 사과(1파운드)는 1.99달러, 14.99달러이던 대서양 연어(1파운드)는 9.99달러에 팔았다. 평균 할인율이 43%였다. 덕분에 홀푸드 신규 고객 유입은 17%나 증가했다.

그 다음은 이렇게 확보한 오프라인 고객들을 온라인 생태계로 묶는 것. 아마존은 ‘아마존 프레시’에서 홀푸드 제품들을 구매할 수 있게 했다. 아마존에서 기저귀, 세제 등을 주문하면서 홀푸드의 식료품도 주문할 수 있게 한 것이다. 이 결과 2017년 9~12월 아마존 프레시 실적은 이전 4개월 보다 35% 증가한 1억3500만 달러(1431억원)를 기록했다.

/사진=아마존

반대로 온라인 회원을 오프라인으로도 연결시키고 있다. 아마존 프라임에 가입한 회원은 홀푸드 제품에 대해 독점 할인 혜택을 받는다. 유기농 칠면조 1파운드가 일반 고객의 경우 3.29달러이지만 프라임 멤버는 2.99달러다. 식료품 무료 배달 서비스도 받을 수 있다.

그래서 모건스탠리는 향후 3년 간 홀푸드 인수로 인한 아마존 프라임 회원이 연간 8%(1400만명) 늘어날 것으로 전망한다. 즉 홀푸드 소비자를 아마존 프라임 회원으로 끌어들이고 프라임 회원들은 홀푸드 방문을 늘리도록 해 생필품은 물론 식료품까지 아마존에서 구매하도록 하겠다는 전략인 셈이다. 온라인과 오프라인을 융합해 고객에게 더 나은 경험을 제공함으로써 아마존 전체의 생태계를 키우겠다는 전략이다.

김지현 기자

아마존 공세에도 살아남은 기업들에겐 '○○'이 있었다
[아마존 해부]<9> 브랜드 파워와 독특한 고객경험으로 회색곰 아마존 대항

/사진=아마존

공룡 아마존이 장악한 전자상거래 시장에서 버티는 것은 쉽지 않다. 아마존은 최저가를 무기로 경쟁사를 공격할 뿐 아니라 자신을 위협할 것 같은 경쟁사는 일찌감치 인수해 버린다. 예를 들어 아마존은 2009년 온라인 신발쇼핑몰 자포스를 12억 달러(1조3600억원)에, 2010년엔 온라인 기저귀쇼핑몰 다이퍼스닷컴을 5억 달러(5679억원)에 인수했다.

그래서 남성용 맞춤옷 서비스인 보노보스의 CEO(최고경영자) 앤디 던은 아마존을 '회색곰'에 비유하기도 했다. 고객서비스에 대한 집착, 경쟁자를 공격할 타이밍을 알아채는 날카로운 통찰력 등이 회색곰의 용맹함과 포악성을 닮았다는 것이다. 그는 "이커머스 기업이 아마존이라는 거인 앞에서 할 수 있는 것은 오로지 제자리걸음뿐"이라고 말하기도 했다.

/사진=보노보스 홈페이지

그럼에도 아마존과의 경쟁에서 살아남은 기업들이 있다. 2007년 창업한 보노보스는 아마존의 공세에도 불구하고 온라인 남성 맞춤옷 서비스라는 독보적인 영역을 구축했다. 지난해 6월 월마트에 3억1천만달러(3515억원)에 인수되면서 이커머스의 대표적인 성공 사례로 거론되고 있다.

보노보스가 아마존의 공격에도 버틸 수 있었던 이유는 독자적인 브랜드 파워를 만들었기 때문이다. 다른 곳에서는 구입할 수 없는 독자적인 상품을 제공함으로써 충성고객을 끌어들인 것이다. 보노보스는 남성복 하나에만 집중했고 기존 브랜드 어디에서도 팔지 않는 제품을 만들기 위해 신체 치수와 취향에 따라 사이즈와 '핏'을 세분화했다.

더 완벽한 핏을 고객에게 제공하기 위해 2012년엔 오프라인 매장을 내기도 했다. 100% 사전예약제에 직원과 고객 일대일 상담으로 운영되는 이 매장은 고급화 전략을 통해 온라인 판매 대비 두 배의 매출을 올렸다.

/사진=얼타 뷰티(Ulta beauty)

아마존의 공세에 끄떡없는 화장품 편집매장도 있다. 연 매출 48억5천만 달러(5조2천억원·2016년), 시장점유율 1위, 최근 5년간 연매출이 평균 22%, 순익은 28%씩 증가한 ‘얼타 뷰티’가 바로 그 주인공. 이 기업의 성공 비결은 매장을 찾는 즐거움을 만든 데에 있다.

아마존에서는 살 수 없는 에스티로더, 디올, 랑콤 등 고가화장품을 중심으로 200개 브랜드로 제품을 구성하고 이들 고가 화장품 샘플을 고객들이 직원 눈치 보지 않고 마음껏 발라볼 수 있게 하면서 차별화를 했다.

또 눈썹 관리를 해주는 ‘브로우 바’를 매장 전면에 배치해 들어설 때부터 미용서비스가 눈에 들어오도록 했다. 마사지와 머리 손질을 해주는 공간도 마련해 손님이 한 번에 화장, 헤어, 눈썹 정리까지 끝낼 수 있도록 했다. 미용 서비스를 도입한 뒤 이 회사의 매출은 20% 상승했다.

온라인에서도 체험을 강조해 아마존과 차별화했다. ‘가상 메이크오버 서비스’를 통해 고객이 자신의 사진을 업로드한 뒤 마음에 드는 색조 화장품을 선택해 가상으로 화장을 할 수 있게 한 것이다. 이 서비스로 2016~2017년 온라인 판매가 매년 50%씩 성장했다.

도심 속 여성들의 오아시스 같은 공간을 만듦으로써 얼타 뷰티는 아마존의 공격적인 행보에도 불구하고 매력적인 화장품 판매 브랜드를 만드는 데 성공한 것이다.

김지현 기자