보는 시각을 바꿔라

전략이야말로 회사의 발전에 아주 중요한 요소라고 생각하며 그 중요성에 매료돼 있던 한 중견기업 사장이, 몇 년 전부터는 사람과 교육의 중요성을 깨닫게 되었다.

그래서 그는 많은 비용을 들여 직원들에게 교육을 시키기 시작했다. 그러나 놀라운 건, 교육의 효과가 일주일이 채 안 간다며 어떻게 해야 좋을지 내게 코칭을 요청해 왔다.
　
무슨 교육을 시키느냐고 물으니 '매년 야간 극기훈련에서 백두대간 종주까지 2, 3일씩 상당한 예산을 들여 하는데 '투자'가 아닌 '비용'이 되어 버린다는 것이다.
　
그에게 교육의 목적을 물으니 '직원들의 고객 감동 서비스와 팀워크가 완벽하게 개선되는 것'을 목표로 한다고 했다. 그런 교육만으로 과연 그것이 가능하겠느냐고 물으니 의아해 한다.


나는 그에게 '교육의 한계에 관하여 연구해 보라'고 했다. 다행히 그는 사람 선발, 적절한 보상, 각종 제도, 업무 시스템, 전략 등도 교육 못지않게 중요함을 파악해 왔다. 서비스 자세가 전혀 되어 있지 않은 사람을 뽑아서 아무리 교육을 시켜 보아도, 또 자세가 되어 있어도 보상이 너무 낮으면 업무의 효율이 떨어질 것은 자명한 일이다.
　
뿐만 아니라 조직의 업무 시스템이나 진급과 같은 각종 제도가 동료와 함께 팀워크를 하지 않고 혼자만 잘 하면 되게, 즉 개인 플레이를 은근히 장려하게 만들어져 있다면 교육만으로 되지 않음을 파악한 것이다. 직원 각자의 특성과 강점을 잘 파악하여 팀워크를 이루어 일을 했을 때에야 시너지를 낼 수 있다는 것에 대해 그는 막연하나마 이해하는 것 같았다.
　
나는 그에게 위의 요소들이 비교적 잘 되어 있는 부서를 선택한 다음 그들이 받은 행동 변화에 관한 교육 중에서 '교육 약발'이 1, 2주 후에 떨어져 버린 이유를 검토해 보도록 했다.
　
그의 보고는 내면의 사고 변화가 아닌 외적 행동의 변화를 강조하는 교육은 그 순간은 대단한 자극이 된 것 같지만 근본적인 태도 변화를 가져오지는 못하고 지극히 일시적으로 끝나고 말 뿐이며, 나쁜 성과 뒤에는 문제 행동이 있음을 파악하였다.
　
나아가서 문제 행동의 원인은 보는 시각, 다시 말해 패러다임에 문제가 있기 때문에 뿌리를 바꾸지 않는 한 아무리 이파리나 가지를 쳐 주어도 얼마 후에는 나쁜 새싹이 난 것 같다고 하면서 자기 경험 얘기를 해 주었다.
　
그는 또 재작년까지 봉사활동이나 자선행위 등은 남들을 위한 것이기 때문에 시간이 남거나 경제적인 여유가 있어야만 하는 걸로 생각하였다. 그러다 보니 거의 봉사를 하지 않았다고 했다.
　
그런데 작년부터는 거의 매 주말 장애인 수용 시설에 가서 봉사를 하고 상당액의 기부금을 내고 있는데 그 이유는 자기가 그렇게 하면 일주일 내내 자신이 자랑스럽고 행복감을 느끼기 때문이라고 했다.
　
이런 그의 내면의 변화가 알고 보니 재작년 말에 그가 받은 한 교육의 영향이었음을 그는 뒤늦게 알게 되었다. 즉 봉사란 일시적인 행위가 아니라 사회와 이웃에 대한 근본적인 시각의 변화, 즉 패러다임의 전환이 있음으로 해서 가능하다는 것을 깨달은 것이다.
　
얼마 전 그는 '교육을 더 이상 만병통치로 생각하지 않고 행동의 변화 보다는 패러다임을 전환시켜 주는, 즉 조직원의 시각을 원초적으로 변화시켜 주는 교육을 주로 시키고 있다'는 이메일을 보내 왔다.
　
스티븐 코비는 '당신이 조금만 바뀌기를 원한다면 당신의 행동을 바꾸라. 그러나 획기적으로 바뀌기를 원한다면 당신의 패러다임을 바꾸라'고 했다.
　
패러다임 전환, 그것은 생각한다고 쉽게 이루지지 않는다. 지속적인 노력과 유연한 사고로 자신을 급변하는 환경 속에 노출하고 적응할 때에 자연스럽게 일어난다는 것을 유념할 필요가 있다.