[강호병칼럼]우리금융회장 인선

　우리금융지주는 외환위기를 맞아 만신창이가 된 이런저런 은행들을 엮고 공적자금을 쏟아부어 2001년 준공한 리모델링 구조물이다. 부실 금융기관 구제 차원에서 정부가 나서서 한 일이지만 어쨌든 우리나라 금융사에 한 획을 그었다. 우리나라 금융에 지주회사라는 새로운 운영체제를 여는 단초가 됐기 때문이다. 우리금융이 출범한 뒤 숨은 변화를 눈치챈 신한금융그룹과 하나금융그룹 등이 지주사 형태로 따라붙으며 지주회사는 우리나라 금융시장의 지각변동을 만드는 주역이 됐다.

　우리금융은 출범 초기부터 삐걱거리면서 '걱정 반(半)'으로 시작했지만 지금의 결과로는 성공적인 실험이 됐다. 1대 윤병철 회장과 이덕훈 우리은행장 체제를 거치며 부실을 털고 클린뱅크로 거듭났고 2대 황영기 회장 겸 우리은행장 시절을 거치며 확실한 도약을 이뤄냈다. 황 회장 재임중 3년간 우리금융의 시가총액은 6조9000억원에서 17조원 수준으로 커져 공사비(공적자금)를 뽑고도 남을 정도가 됐다. 주력 계열사인 우리은행 자산도 2003년 119조원에서 지난해 9월말 178조원으로 3년 만에 59조원 늘었다.


그 동력은 황 회장이 우리은행장을 겸하면서 은행 영업일선에 나서 다그치고 독려한 데서 나왔다. 회장이 분리돼 후선에만 있었더라면 그같은 저돌적인 추진력을 보기 힘들었을 것이다. 어느 누가 가도 그 정도 할 수 있다는 시각도 있지만 그건 너무 일을 쉽게 생각하는 것이다. 우리금융이 이같은 위용을 갖추게 된 데는 '황영기만의 그 무엇'이 있었음을 부인할 수 없다.

　우리은행 사람들을 만나 "황 행장 시절 가장 큰 성과가 무엇인가"라고 물어보면 시가총액·순이익 등 재무성과보다 1등을 할 수 있다는 자신감을 회복한 것을 먼저 꼽는다. 우리은행뿐 아니라 경남은행이나 광주은행에서도 비슷한 분위기가 엿보인다. 도약 과정을 거치며 그룹을 관통하는 우리DNA랄까, 스피릿 같은 것이 만들어지고 있다는 느낌이다.

　이제 국내 은행산업은 M&A가 아닌 공격영업에 의한 사이즈 경쟁을 벌일 때는 지났다. 우리금융도 당장은 더 이상의 덩치보다 벌여놓은 것을 담금질해서 근육질 몸매를 갖추는 것이 더 중요해 보인다. 불려진 자산과 고객네트워크를 바탕으로 비이자 수익기반을 넓히고 해외도 뚫고 나가 이익 창출력과 수명을 늘릴 때가 됐다는 것이다. 성장하느라 애를 못썼던 매각문제도 고민이 필요한 것이 사실이다.


　이런 단계에서 3기 회장을 맞이해야 할 지금 회장과 우리은행장을 분리하려는 정부의 구상 자체는 일리가 있다. 도약단계에서 성숙단계로 넘어가는 마당에 회장이 행장 역할까지 겸하며 일상적인 영업까지 챙기는 저돌적 운영은 어울리지 않는다. 영업에서는 직선적인 질주보다 기교섞인 고난도 플레이가 필요하고, 그런 만큼 리더십 면에서는 일방적 기관차형보다 뒤에서 강하게 밀어주는 외유내강 요소가 필요하다.

　우리금융이 무엇을 하든 한 가지 확실한 것은 분명한 그림을 갖고 전략기회를 포착해 나가는 가치 증식 과정이 방해받아서는 안된다는 것이다. 회장.행장 인선의 잣대는 여전히 우리금융의 미래, 즉 기업가치에 맞춰져야 한다고 본다. 누구에게 팔아야 할지 안갯속이고 1명의 주인이 아닌 여러 투자자에게 분산해서 팔아야 할지도 모를 금융그룹이기에 더욱 그렇다.