우리금융 '색깔찾기', CEO리스크 벗어나야

우리금융 (11,900원 0.0%) 지주는 독특한 정체성을 가진 금융회사다. 민간 금융회사지만 정부가 최대주주(지분율 56.97%)로 있기 때문이다. 우리금융은 외환위기 직후 공적자금이 투입된 여러 은행이 합병해 2001년 4월 국내 첫 금융지주회사로 탄생했다. 벌써 10년 가까이 정부가 경영 지배권을 쥐고 있다.


그렇다 보니 최고경영자(CEO) 인사가 온전히 정부의 입김에 좌우돼 왔다. 경쟁 금융회사들과 달리 3년 마다 CEO가 바뀐다. 이팔성 회장까지 지주 출범후 회장만 4명째다. 행장은 이종휘 우리은행장을 비롯 3명이 나왔다. 경영 연속성이 보장되는 경쟁 금융지주와의 또렷한 대비점이다.

문제는 잦은 CEO 교체로 인한 폐해가 적지 않다는 점이다. CEO 인사 때마다 되풀이되는 '관치' 논란이 대표적이다. 연임이 어려운 구조이다 보니 CEO들이 장기적이고 긴 안목의 발전 전략을 짜기도 어렵다. 대신 '단기 성과주의'에서 비롯되는 부작용이 수시로 나타난다. 이른바 'CEO리스크'다.

◇단명하는 CEO, '단기 성과주의'= 우리금융은 올해 주요 경영목표로 '자산 클린화'를 내세웠다. 지난해말 기준으로 우리금융의 부실채권(NPL) 비율은 3.2%. 경쟁 금융사에 비해 과도하게 높다. 지난 해 진행한 강도높은 기업 구조조정과 부동산 프로젝트파이낸싱(PF) 대출 부실이 직접적인 배경이지만 우리금융 안팎에선 문제의 근원을 'CEO리스크'에서 찾는다.

우리금융의 자산은 글로벌 위기 이전인 2005~2008년 사이 폭발적으로 늘어났다. 지난 2004년 말 137조원이던 우리금융 총자산은 지난해 9월말 현재 332조원으로 2.5배 가까이 불어났다. 당시 CEO들이 '리스크 테이킹(위험감수)'을 통한 적극적 자산 성장 전략을 폈기 때문이다.


우리금융 고위 관계자는 "글로벌 위기 전 국내 경기가 호황기에 접어들면서 외부에서 온 CEO들이 계량화된 단기 성과를 내기 위해 여신 확대 정책에 주력했다"며 "'양적 성장'에 치중하다보니 '질적 성장'은 상대적으로 도외시된 측면이 있다"고 말했다.

◇'우리DNA' 어디로, 색깔없는 조직문화 = CEO가 자주 바뀌면서 생겨난 또 다른 문제점은 우리금융 특유의 '조직 문화' 부재다. 금융회사의 경쟁력은 조직 고유의 문화를 공유한 구성원들의 '결집력'에 크게 좌우된다.

하지만 우리금융 임직원들은 '우리DNA'라고 부를 만한 조직의 특성이 뚜렷치 않다고 자괴감을 토로한다. CEO가 교체될 때마다 매번 색깔이 바뀌기 때문이다. 신한금융지주가 '신한웨이'라는 고유의 DNA로 역동적인 이미지 구축에 성공한 것과 대비되는 점이다.

우리은행 관계자는 "내부 사정을 잘 모르는 CEO들이 오면 조직에 자기 색깔을 입히려 할 수밖에 없지 않겠느냐"며 "민영화가 장기간 지연되고 CEO가 수시로 바뀌는 과정에서 우리금융의 조직문화가 자리할 틈이 없어 안타깝다"고 자괴감을 토로했다.

◇책임경영 체제가 핵심 = 우리금융은 이달 말부터 차기 회장과 행장 선임 절차에 착수한다. 반복되는 'CEO리스크'를 줄이기 위해선 '책임경영' 체제를 공고히 하는 게 무엇보다 긴요하다. 금융 전문가들은 이를 위해선 적격의 자질과 능력을 갖춘 CEO를 골라내는 인사 절차의 투명성이 담보돼야 한다고 조언한다.

익명을 요구한 한 금융연구원 연구위원은 "최대주주인 정부가 우리금융 CEO 인사권에 관여할 수는 있지만 조직의 장점과 단점을 정확히 파악하고 구성원들을 결집해 장기적인 성장 전략을 짤 수 있는 CEO가 투명하게 선임돼야 할 것"이라고 말했다.

이시연 한국금융연구원 연구위원도 최근 낸 보고서에서 "'CEO 리스크'와 관치 논란을 줄이려면 이사회 중심의 건전한 경영승계 계획이 필요하다"고 강조했다.