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좋은 리더는 자존심을 죽인다…극한의 리더십 5가지

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  • 권성희 콘텐츠총괄부국장
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  • 2019.09.28 07:31
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[줄리아 투자노트]

일 잘하던 직원이 직급이 올라갈수록 성과와 평판이 떨어지는 경우가 있다. 대개는 리더십에서 한계를 보이기 때문이다. 하급 직원일 때는 자기에게 주어진 일만 열심히 하면 성과가 난다. 성실성만 있으면 “잘한다”는 평가를 듣는다.

하지만 직급이 올라가 지휘해야 할 부하 직원들이 생기기 시작하면 자기만 열심히 한다고 좋은 성과가 나는 것이 아니다. 부하 직원들이 함께 열심히 해줘야 성과가 난다.

문제는 다른 사람의 마음이 내 맘 같지 않다는 것이다. 나와 마음이 같지 않은 사람들을 내가 원하는 방향으로 이끌어야 하는데 이게 결코 쉽지가 않다. 같이 사는 내 배우자, 내 자식도 내 말을 듣지 않는데, 회사에 있는 생판 남인 김 대리가 내 말을 따르는 것이 쉽겠는가. 그래서 리더십이 중요하다.

‘네이비씰 승리의 기술’은 미국 해군 특수전 부대인 네이비씰 출신의 조코 윌링크와 레이프 바빈이 지은 책이다. 전장에서 겪은 경험을 토대로 어떤 리더십이 좋은 성과를 내는지 소개했다. ‘네이비씰 승리의 기술’을 토대로 실전에 바로 적용할 수 있는 좋은 리더십의 정수 5가지를 추렸다.
좋은 리더는 자존심을 죽인다…극한의 리더십 5가지


1. 나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐=리더십을 갖는다는 것은 오너십(ownership)을 갖는다는 뜻이다. 오너십은 주인의식이다. 주인, 즉 오너는 무엇인가 잘못 됐을 때 최종적으로 책임을 지는 사람이다.

좋은 리더십이란 이 오너십을 극대화하는 것, ‘극한의 오너십’을 갖는 것이다. 윌링크와 바빈은 이를 “자신의 임무뿐만 아니라 임무에 영향을 미치는 모든 것을 자기 책임이라고 생각”하는 것, 그래서 “어떤 경우에도 다른 팀원을 비난하지 않는” 것이라고 설명했다. 리더가 극한의 오너십을 가져야 하는 이유는 “리더는 ‘모든 것’에 진심으로 무한 책임을 지는 사람이기 때문이다.”

극한의 오너십을 가진 리더는 하급자가 할 일을 제대로 하지 않아도 질책하기 전에 먼저 자신을 돌아본다. 자신의 잘못은 없다 해도 하급자를 잘 관리하지 못한 자신의 책임을 인정한다. 하급자의 업무를 세세하게 다 관리하는 것이 불가능하다고 해도 리더는 모든 일에 대해 오너십을 가져야 한다.

이런 점에서 나쁜 팀은 없다. 어떤 이유에서건 팀의 실패는 궁극적으로 리더의 책임이다. 리더는 팀을 실패로 이끄는 요인을 비롯해 모든 일에 책임을 지고 해결책을 마련해야 한다.

2. 악역도 감수한다=리더가 무한 책임을 진다는 것이 어떤 팀원이든 다 감싸 안아야 한다는 의미는 아니다. ‘좋은 리더’와 ‘착한 리더’는 다르다.

한 팀원이 반복적으로 미흡한 성과를 낸다면 리더는 이 팀원을 교육해야 한다. 하지만 계속해서 기준에 미달해 개선의 여지를 보이지 않는다면 냉정하게 그를 내보내고 다른 사람으로 교체해야 한다.

팀원들을 마냥 편하게 해주는 ‘착한 리더’는 팀의 분위기를 나태하게 만들어 오히려 팀원들의 역량 극대화를 방해할 수 있다. 필요하다면 악역도 자처하는 리더가 극한의 오너십을 실행하는 ‘좋은 리더’다.

바빈은 “목표 수준은 리더가 뭐라고 말하느냐에 따라 정해지는 것이 아니라 어떻게 행동하느냐에 의해 결정된다”며 “나쁜 성과에 책임지는 사람이 아무도 없고 어떠한 조치도 취하지 않고 넘어간다면, 목표 수준을 어떻게 설정했건, 그리고 얼마나 힘주어 강조했건 나쁜 성과가 새로운 기준이 된다”고 지적했다. 팀의 성과를 깎아내리는 팀원이 있다면 교육과 제재, 교체 등 명확한 조치가 뒤따라야 한다는 뜻이다.

3. 무엇을 해야 하는지보다 왜 해야 하는지 설명한다=리더는 해야 할 일을 지시하는 사람으로 인식된다. 좋은 리더는 여기에서 한 발 더 나아간다. 왜 해야 하는지를 설명해 팀원들의 공감을 끌어내는 것이다.

윌링크는 “일이 제대로 굴러 가려면 참여한 사람들이 임무의 필요성에 대해 공감해야 한다”고 설명했다. 이 일을 왜 하는지 설득되지 않으면 그 일에 전심으로 헌신할 수 없다.

윌링크는 또 ”CEO(최고경영자)가 자주 하는 착각이 직원들은 내 마음을 잘 알고 있다는 것”이라며 “리더는 뭘 할지를 지시하는 사람이 아니라 ‘왜 하는지’를 설명하는 사람”이라고 강조했다.

4. 자존심을 죽인다=극한의 오너십은 어떤 일이 잘못 됐을 때 자신의 잘못이라고 인정하고 책임지는 것이 핵심이다. 이런 극한의 오너십을 실천하는데 가장 큰 장애물이 리더의 자존심이다. 잘못을 인정하는 것은 자존심 상하는 일이기 때문이다.

바빈은 “계획을 수립하고 충고를 받아들이고 건설적인 비판을 수용하는 것 등에 자존심이 개입하면 판단이 흐려진다”고 설명했다. 또 “어느 팀에서나 불협화음이 생기는 원인을 찾아보면 자존심으로 귀결될 때가 많다”고 했다. 자존심 때문에 충고를 거부하고, 비판을 들으면 화가 나고, 다른 사람과 타협점을 찾기가 어려워진다는 지적이다.

좋은 리더는 이런 자존심은 버리고 자신감을 살려야 한다. 자존심은 다른 사람이 나를 어떻게 생각하고 대우하느냐에 따라 쉽게 상처받는다. 특히 자신의 약한 부분이 노출되면 자존심이 크게 상한다.

반면 자신감은 다른 사람의 평가에 상관없는 자신에 대한 믿음이다. 자신감이 많은 사람은 다른 사람의 비판이나 무시에도 크게 상처받지 않는다. 남이 뭐라 하든 자신이 잘하고 있고 잘할 것이라는 믿음이 확고하다. 자신감은 팀의 사기를 높이지만 자존심은 팀의 소통을 막아 발전을 가로 막는다.

5. 윗사람을 잘 이끈다=리더가 반드시 최고 결정권자는 아니다. 팀장 위에는 임원이 있고 임원 위에는 사장이 있다. 최고 결정권자인 사장이라 해도 마음대로 할 수 있는 것은 아니다. 예컨대 사장이라도 투자 승인을 받으려면 정부의 지시를 따라야 한다. 어떤 위치의 리더든 이끌어야 하는 아랫사람과 함께 따라야 하는 윗사람이 있다.

리더십은 일반적으로 아랫사람을 잘 이끄는 능력으로 이해된다. 윗사람은 내가 이끌어야 하는 사람이 아니라 내게 지시를 내려 나를 이끄는 사람이라는 생각이 일반적이디. 하지만 극한의 오너십은 아랫사람과 함께 윗사람도 이끄는 리더십이다. 위에서 아래로 일방적으로 내려가는 리더십이 아니라 위에서 아래로, 아래에서 위로, 양방향으로 흐르는 리더십이다.

윗사람을 이끈다는 것은 윗사람이 좋은 결정을 내려 올바른 지시를 내릴 수 있도록 밑에서 정확하게 보고하고 보좌한다는 의미다. 설사 윗사람이 나쁜 판단을 내려 일을 그르쳤다 해도 윗사람이 좋은 판단을 내리도록 이끌지 못한 자신의 잘못과 책임을 살펴보는 것이 극한의 오너십이다. 남을 비난하거나 상사의 요구에 불평을 늘어놓는 대신 윗사람까지 포함해 자신을 둘러싼 모든 것의 오너가 되는 것이다.



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