'6시그마'는 왜 인기가 있을까

전 세계적 경제 침체로 인해 모든 기업들이 소속 산업, 경제, 국가를 가리지 않고 고군분투하고 있다. 미국과 몇몇 국가의 일부 기업은 정부의 구제금융을 애타게 바라는 중이기도 하다. 만약 이들 기업들이 제 힘으로, 정부 지원금과는 달리 아무 조건이 붙지 않는 구제 금융 자금을 조성하면 어떨까?

한 20억 달러 정도? 금액이 엄청나다고 놀랄 필요가 없다. 이는 얼라이드시그널과 GM처럼 유명한 기업이 식스 시그마 기법을 도입해 절감한 비용이다. 다우케미컬은 2005년까지 15억 달러를, 포드는 일 년간 3억5000만 달러를 절감했다. 미국 군수업체 레이시온은 결함 제품 수리비용을 판매 수익의 25%에서 1%로 줄였으며, 록히드 마틴은 40개의 프로젝트에서 6000만 달러를 절약했다.


식스 시그마의 적용과 성공은 거대 제조업체에만 국한되지 않는다. 뉴욕 최대 건강관리 기구인 HIP는 고객 불만 처리 정확도와 속도를 수 배 높였으며, 처리 기간을 8일에서 3시간으로 대폭 줄였다.

애틀란타의 래이록 유통(Raylock Merchandise Distribution Services)의 경우 크로스도킹 공정 디자인에 식스 시그마를 도입하였다. 배이케어 헬스 시스템(Baycare Health System)은 관련이 적어 보이는 입원 환자 병상 가용률을 높여 응급 의료 센터의 전환율을 향상시켰다.

식스 시그마의 기본 개념은 구조화된 방법론을 사용하여 조직의 문제점을 개선하는 것이다. 1980년대 모토롤라가 처음 개발하였으며, 근본적인 목표는 고객 만족도를 높이는 것이다. 이를 도입해 모든 공정과 업무를 한번에 제대로 완료하면, 추가 비용을 투입할 필요가 없다는 점이 주된 장점이다.


이는 다시 고객 서비스 수준 향상과 판매 상승, 비용 절감으로 이어지고, 궁극적으로는 기업의 수익을 향상 시킨다. 또한 고객 충성도와 직원 사기를 진작시키고, 제품 디자인을 개선시키는 등 다양한 효과가 있다. 시그마는 한 공정에서 제조된 산출물의 변산도(變散度)를 나타내는 기호이며 표준 편차라고도 부른다.

예를 들어 고객에게 팔릴 완제품을 산출물이라고 하자. 기업은 이 산출물이 판매 가능한지, 판매 불가한지 판별하는 기준을 미리 세워놓는다. 식스 시그마를 도입한 경우, 산출물의 변산도가 매우 낮아, 극히 작은 비율의 제품만이 판매 불가로 판별된다.

즉, 식스 시그마를 도입한 공정이라면 목표 수치에서 표준 편차가 1.5배나 벗어난 최악의 상황이라 하더라도, 판매 불가한 상품은 백만 개당 3개일 수밖에 없다는 뜻이다. 이와는 대비적으로, 포 시그마(four-sigma) 공정의 경우 백만 개당 불량품이 6210개이며 쓰리 시그마(three-sigma)는 백만 개당 불량품의 수가 6만6807에 달한다.

식스 시그마는 일반적으로 DMAIC 접근법을 활용한다. 첫째, 문제를 명확하게 정의(Define)하고 그 중요성과 잠재 혜택을 고려하여 우선순위를 매긴다. 둘째, 문제를 측정(Measure)하여 수치화 한다. 예를 들면 처리 시간, 주문 처리 비용, 불량률과 같은 공정 산출물을 정확하게 측정한다.

셋째, 앞서 측정한 공정 산출물에 영향을 주는 일련의 요소들을 정의한다. 넷째, 문제의 근본 원인을 찾기 위해 공정 전체를 분석(Analyze)해 공정 산출물에 가장 큰 영향을 미치는 요소를 확인한다. 일련의 핵심 성과 지표(KPI)를 이 단계에서 정의하며, 생산률, 품질, 고객 만족도 및 수익 등이 그 예다. 이 단계에서 다양한 종류의 통계 도구를 활용한다.

다섯째, 현 공정을 향상(Improve)시켜야 한다. 공정을 재구성하여 성과를 향상시키고, 변산도를 낮춘다. 그 후 산출물에 영향을 주는 요소 값을 수정된 범위에서 유지하는 새로운 메커니즘을 만든다. 이 단계를 공정 관리(Control)라고 부른다. 또한 염두에 둘 것은 계속적인 공정 향상을 위해 DMAIC 접근법을 주기적으로 적용해야 한다는 점이다. 각 단계를 완료한 후, 다시 처음으로 돌아가 문제를 재 정의하는 것이다.

식스 시그마의 성공에는 몇 가지 요소가 꼭 필요하다. 가장 중요한 것은 최고 경영진의 결단이다. 그 다음은 직원 훈련으로 이는 노랑 벨트, 초록 벨트, 검정 벨트, 마스터 검정 벨트로 불리는 상향식 단계로 구성되어 있다. 식스 시그마 도입 실패의 주된 원인으로는 불충분한 전략 변화, 분명한 목표 및 측정 기준 결여, 잘못된 집중, 최고 경영진의 지원 결여 등을 꼽을 수 있다.

한국 기업의 오래 전부터 식스 시그마를 도입해왔다. 사실, 한국 기업이야말로 식스 시그마 운동의 선봉장이다. GE가 식스 시그마를 도입한 무렵인 1996년에 LG전자는 식스 시그마를 도입했을 뿐만 아니라, 협력 업체에도 이를 적용하였다. 그 결과 2002년 영업 이익률은 10% 향상했다.

포스코는 1999년 공정 혁신 프로그램을 도입하였는데, 이는 2002년 식스 시그마의 독자적 버전으로 변화했다. 포스코는 2004년 1800개의 관련 프로젝트를 수행하여 4900억 원의 재정 이익을 거두었다. 삼성 SDI는 2000년까지 1억 5000만 달러를 절감했으며, 삼성 전자는 제품 결함 수를 50% 줄였다. 식스 시그마를 도입하는 한국 기업의 수는 기하급수적으로 증가하고 있다.

식스 시그마 방법론은 DMAIC 접근법으로부터 제품과 공정 설계에 초점을 맞춘 DFSS(Design For Six Sigma)로 진화하며 개선되어 왔다. 식스 시그마를 제대로 적용한다면, 기업에 실질적 혜택을 가져다준다는 사실은 부인할 수 없는 듯하다.