사내행사로 직원들 心 사로잡는 방법

"이번 달 세일즈 콘테스트는 좀 색다르게 할 겁니다. 아시다시피 1등 상은 캐딜락 자동차입니다. 2등 상은 스테이크용 칼 세트 입니다. 3등 상은 사무실에서 책상을 뺄 겁니다."(영화 '글렌게리 글렌 로스' 중에서)

사내 세일즈 콘테스트는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 가장 많이 사용되는 방법 중 하나로, 보험 금융 유통 등 다양한 업종에서 활용되고 있다. 직원들의 사기 진작이나 판매 부진 상품의 판매 실적 증진 또는 승진 대상자 선발 등이 세일즈 콘테스트의 목표가 된다.


기업의 니즈와 목표에 따라 콘테스트의 구조는 크게 달라지는데, 일반적인 세일즈 콘테스트는 2명 또는 그 이상의 직원들이 하나 또는 다수의 상을 놓고 경쟁한다. 여기에서 가장 높은 판매 실적을 보인 직원이 최고상을 수상한다. 이러한 콘테스트는 기본급 또는 커미션과 같은 기존 보상 제도에 추가적으로 실시된다.

세일즈 콘테스트가 잘 진행되면 기업의 목표도 달성하고, 개인은 추가 인센티브를 받는 등 긍정적인 효과를 낳을 수 있겠지만, 콘테스트도 나름의 문제점이 있다. 고가의 상품을 콘테스트 상품으로 내걸면 콘테스트에 참여하는 판매 사원들은 공격적인 판매 작전을 쓰게 되고, 이는 결국 고객 만족도 저하와 기업의 장기적 수익성 악화로까지 이어질 수 있다.

일부 직원이 불법의 경계를 넘나드는 방법을 사용하며 콘테스트에 욕심을 내면서 기업 이미지를 추락시키는 것도 의도하지 않는 부작용 중 하나다. 또한 콘테스트 때문에 시장에서 퇴출돼야 할 제품 판매에 힘을 쏟을 수도 있다. 게다가 경리, 교육, 보고, 출퇴근 기록 등 판매 이외의 업무는 등한시될 수도 있다.


더 큰 문제가 있다. '승자독식' 요소를 보상에 결합시킨 콘테스트는 판매 노력 증대에 큰 효과를 내는 것처럼 보인다. 그러나 판매 실적이 저조한 사원의 경우 자신이 우승할 확률이 낮다는 점을 알기 때문에 동기 부여 효과가 적다. 이에 따라 실적이 좋은 판매 사원은 오히려 경쟁이 줄어든 가운데 별다른 노력이나 큰 행동의 변화 없이 콘테스트에 임하게 된다.

골프 황제 타이거 우즈와 필자가 골프 경기를 한다고 상상해 보라. 타이거 우즈가 당연히 이길 것을 알고 있기 때문에 필자는 일찌감치 별다른 노력을 하지 않을 것이다. 마찬가지로 타이거 우즈도 상대방이 초보자라는 사실을 알고 큰 열의 없이 경기에 임할 것이다. 이 골프 경기는 극기 적은 수의 갤러리만을 동원하는 맥 빠진 골프 경기가 될 것이다. 상금 역시 낭비한 셈이다.

세일즈 콘테스트의 목적은 판매 노력 증대지만, 그 효과는 사원들의 판매 능력이 제각기 다르기 때문에 결국 약화되기 마련이다. 콘테스트에 참여자들이 적극적으로 참여하도록 만들고, 콘테스트 효과도 극대화하기 위해서 어떻게 해야 할까?

가장 우선적으로, 참여자들이 콘테스트를 공정하고 성취 가능한 것으로 인식해야 한다. 이를 위해 몇 가지 전략을 콘테스트 실행에 접목시킬 수 있다.

첫째로 실적이 저조한 사원들에게 혜택을 줌으로써 경쟁의 장을 평등하게 만드는 전략이 가능하다. 골프를 다시 예로 들면, 선수들 간의 격차를 줄이고 경기에 재미를 더하기 위해 타수가 많은 골퍼에게 핸디캡을 주는 것이다. 이와 마찬가지로 실적이 부진한 사원들에게 수익이 높은 판매 지역을 할당하거나, 교육과 같은 추가적인 자원을 제공하거나 또는 행정 업무를 줄여줄 수 있을 것이다. 이와 같이 경쟁의 장에서 같은 선상에 설 수 있게 함으로써 전체적인 판매 노력을 강화시킬 수 일다.

두 번째 전략은 메릴린치에서 사용하는 것으로 잘 알려져 있는 것으로, 경력이나 현재 판매 실적 또는 직위를 기초로 유사한 역량을 지닌 직원들을 그룹으로 묶어 그룹별로 별개의 콘테스트에 참여시키는 것이다. 스포츠에서 권투, 레슬링 또는 역도와 같은 종목이 체급별로 경기를 운영하는 것과 비슷하다.

더 나아가 남들보다 실력이 뛰어난 일부 직원은 콘테스트에서 제외시켜 고객관리와 같은 더 유익한 활동에 투입하거나 개별적인 콘테스트에 참여시킬 수도 있다. 마찬가지로 신입사원들을 개별적인 콘테스트에 참여시키면 일반 직원과 함께 경쟁하는 콘테스트보다 참가자의 우승 확률도 높아지고 사기와 판매 노력도 증진된다.

세 번째 전략은 우승자를 여러 명으로 두거나, 상을 여러 수준으로 만들거나 또는 두 가지 모두를 사용하는 것이다. 예를 들면 최고상 하나, 1등상 2개, 2등상 10개를 주면 비록 2등상은 최고상보다 가치가 낮지만 실적이 저조한 직원들도 수상할 수 있을 거란 희망을 갖게 되고 더 많은 직원들에게 동기를 부여할 수 있다.

반면 최고상 하나만 있을 경우, 최고 실적의 판매 사원들만이 수상할 수 있을 것으로 생각하게 된다. 올림픽에서 최고의 영광은 금메달 수상이지만, 은메달과 동메달도 있는 것과 마찬가지다. 수영에서 마이클 펠프스와 같이 우월한 선수도 존재하겠지만 나머지 선수들도 이기고자 하는 인센티브를 갖는 것과 같다.

콘테스트의 효과를 높이기 위해서는 콘테스트에 달려있는 ‘상’에 대해서도 전략적으로 접근해야 한다. 직원들의 성향은 제각각 다르기 때문에 상의 가치도 다르게 생각할 수 있다. 만약 수상자가 상의 가치를 낮게 평가한다면 콘테스트의 원래 목적인 동기 부여가 제대로 되지 않을 것이다.

이를 방지하는 가장 간단한 방법은 수상자가 원하는 것은 무엇이든 살 수 있도록 현금으로 상품을 제공하는 것이다. 만약 현금이 너무 성의 없어 보이거나 비인간적으로 생각된다면, 여행, 스파 트리트먼트, 무료 주유권, 외식 상품권, 또는 일일 휴가 등 다양한 상품을 수상자가 고를 수 있게 해보자. 수상자가 상을 받고 싶게끔 만드는 것이 필수적이다.

콘테스트는 그 성격상 효과가 단기적이며 잠재적이라는 문제점도 있다. 그러나 콘테스트를 통해 사원과 회사 모두가 ‘목표 달성’이라는 성공을 거두고 공유할 수도 있다. 보다 효과적인 콘테스트수행을 위해서는, 판매 인력의 특성을 바탕으로 한 콘테스트 구조에 각별한 주의를 기울여 주기적으로 실행해야 함을 명심해야 할 것이다.