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[리더십레슨]잘난 사장

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'인사가 만사', '인재가 가장 중요한 자산'이라고 말끝마다 강조하면서, 정작 자신은 직원들의 사기를 꺾고, 기분을 망치게 하여 우수 사원들이 조직을 떠나게 만드는 회장·사장들을 종종 보게 된다.
 
[리더십레슨]잘난 사장
그들에게는 대개 다음과 같은 공통점이 있다. 첫째, 높은 지위나 타이틀이 리더십의 본체라고 생각한다.

그래서 회장 혹은 사장이라는 직급의 권위와 카리스마로 조직을 끌고 가려고 한다. 당연히 신세대 임직원들은 거부 반응을 갖고 떠나거나 사기가 꺾이게 마련이다.
 
피터 드러커는, 과거의 리더십은 지위로부터 나왔으나 현대의 리더십은 리더가 지닌 주도적인 힘, 거기서 자연스럽게 뿜어 나오는 도덕적 권위야말로 참다운 리더십의 요체라고 했다.
 
둘째, 다양한 구성원의 차이점을 가치 있게 생각하지 않는다. 똑같은 악기가 여러 개 모여 내는 소리보다 각각 다른 악기가 모여 아름다운 화음을 이루어내는 오케스트라처럼, 특색과 차이점이 다른 직원들이 모여야 시너지가 일어남을 망각하는 것이다.
 
노드스트롬과 리더스트랄 공저의 `펑키 비즈니스`에서 저자들은 현대를 가리켜 '비슷한 교육을 받은, 비슷한 사람들을 고용하여, 비슷한 아이디어를 가지고, 비슷한 일을 하며, 비슷한 품질과 비슷한 가격의 비슷한 생산품을 만들어내는 비슷한 회사들로 가득 차서 넘쳐나는 잉여품 사회'라고 했다.
 
이번 유럽 축구의 챔피언이 된 그리스 팀은, 화려한 플레이를 펼치는 스타 플레이어들로 포진된 프랑스와 포르투갈 팀을 각각 물리쳤다. 사람에 따라서는 운이 좋다, 상대팀이 일방적인 공격으로 지쳤기 때문이다, 혹은 '현대판 그리스 신화다' 등등으로 말하지만, 나는 그들이 절묘한 시너지를 이루었기 때문이라고 지적하고 싶다. 시너지의 기본은 바로 서로의 다른 점을 인정할 뿐 아니라 존중하고 찬양하는 데서 오는 것이다.
 
회장이나 사장과 스타일이 다르거나 스타 플래이어가 아닌 임직원은 당연히 기분이 나질 않는다. 혹 그런 사장들은 잉여품 직원들을 원하는 건 아닐까.
 
셋째, 임직원들을 소유물 정도로 생각하기 때문에, 자신이 원하는 대로 일해 주기를 기대한다. 눈치 빠른 임직원들은 불평하면서도 로봇처럼 행동하기도 한다. 그건 진정한 충성심도 아니고, 그런 사람은 회사를 위기에서 구해 줄 의리파도 아니며, 내적으로 깊은 도덕적 성품의 사람이 아님은 말할 나위 없다.
 
넷째, 완벽주의적 성향으로 실수를 용서하지 않는다. 모든 것을 자신과 비교하거나 자신이 직접 하려 든다. 부하를 신뢰하고, 잠재력을 이끌어 주는 업무 임파워먼트가 되지 않기 때문에 자신은 항상 바쁘고 임직원들은 신바람이 나질 않는다.
 
이면우 교수는 그의 `신사고 20`에서, 자전거 이론을 얘기한다. 자전거를 배울 때, 뒤에서 누가 잡아 주고 일일이 따라다니면서 안 넘어지게 하면서 연습하기보다, 스스로 산에도 올라보고, 골목길도 달려보면서 수없이 무릎이 까져 봐야 드디어 제대로 자전거를 탈 수 있게 된다고 했다. 직원들에게 일정한 가이드라인은 주어야 하되 일단 맡길 수 있는 리더야말로 진정한 리더로서의 자질을 갖춘 사람일 것이다.
 
다섯째, 임직원을 통해 자신의 열등감을 보상하려 든다. '내 밑에 몇 명의 박사가 있고 하버드 MBA가 있다'는 등을 말하면서 자기가 못 이룬 꿈과 비전을 그들이 이루어 주기를 기대한다. 물론 오래 기다려 주질 않고 기대에 어긋나면 가차없이 인사 조치해 버리는 것이 또한 이러한 사장들의 특징이기도 한다. 이런 사실, 즉 전임자들의 운명을 잘 아는 신임 임직원들은 복지부동하면서, 어떻게든 다른 좋은 직장이 있으면 떠날 생각으로 호시탐탐하게 된다.
 
이런 사람이 변화하는 길은 패러다임을 바꾸어 주는 방법밖에 없다. 스티븐 코비는 '조금만 변하기를 원하면 행동을 바꾸라. 그러나 획기적으로 바뀌기를 원하면 패러다임을 바꾸라.'고 했다.
 
한비자 왈 '3류 리더는 자기의 능력을 이용하고, 2류 리더는 타인의 능력을 이용하고, 1류 리더는 타인의 지혜를 이용한다.'고 했다. 직원들의 지혜, 하다 못해 직원들의 능력이라도 이용하려면 자신의 능력은 패러다임을 바꾸는 쪽으로 좀 쓰면 어떨까.

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