저 사람 과연 믿을 순 있는걸까

박 전무는 깐깐하기로 소문이 난 사람이다. 또한 호불호가 확실해 일단 그의 눈에 들면 아무 문제가 없지만 그렇지 못하면 두고두고 애를 먹는다.

그의 눈에 든 사람들은 그의 논리성과 꼼꼼함을 꼽으며 그를 칭찬하지만 그에게 찍혀 고생하던 사람들은 그 사람 얘기만 꺼내면 진저리를 친다.


그가 다른 곳으로 인사발령이 나자 크게 기뻐하며 파티를 열고 그에게 구박 받던 무용담(?)을 신나게 얘기한다.

"결재를 받으러 들어가도 그는 앉으라는 말조차 하질 않아요. 저는 두 시간동안 그냥 서서 야단을 맞은 적이 있어요. 하도 따져대니까 머리 속이 하얘져서 답변을 못하겠더라구요. 아주 좋은 아이디어라고 생각하고 있었는데 그가 몰아세우니까 내가 큰 잘못을 저지르고 있는 기분이 들더군요 그는 사람의 기를 꺽는데는 타고난 재주가 있는 것 같아요"
　
김 상무는 사내에서 디테일하고 의사결정이 느리기로 유명하여 사원들은 그를 김 대리라고 부른다. 부장, 이사를 통과한 결재서류도 토씨하나까지 보면서 수식의 틀린 점을 발견하는 날카로움(?)을 보여 부하직원의 탄성을 자아내게 한다.

해외출장 결재는 가는 비행기 시간, 오는 비행기 시간, 가서의 일정을 시간별로 체크하면서 하루라도 줄여야 직성이 풀린다. '왜 8일을 가느냐 6일이면 될텐데, 일요일 날 출발해도 되는데 왜 근무하는 월요일 날 떠나느냐, 주말을 이용해 들어오면 되는데 왜 외국에서 주말을 낭비하느냐.' 그런 것까지 따져대니 출장의 목적과 가서 할 일은 저만치 미루어두고 일정을 어떻게 합리화하느냐에 신경을 쓰게 된다.
　
필자는 24시간 가동되는 공장의 책임을 맡은 적이 있다. 낮에는 공장장부터 모든 관리자들이 다 있고 야간시간에는 최소한의 현장 감독자들만이 근무를 한다. 모든 관리자들이 다 있는 주간에 생산성이 좋을 것 같지만 반대로 야간의 생산성이 더 높다.
현장 감독자에게 이유를 물어보니 이렇게 얘기한다. “야간 근무시간에는 물어볼 사람도, 도움 받을 사람도, 간섭하는 사람도 없습니다. 책임감은 크지만 소신껏 결정하고 신속하게 움직입니다. 머리도 맑고 일하는 맛은 더 좋지요."


극단적인 통제는 조직의 에너지를 빼앗는다. 극단적인 방임 또한 조직의 활력을 빼앗는다. 그것의 대안이 바로 임파워먼트이다. 단순한 권한이양과는 다르다. 임파워먼트(empowerment)는 말 그대로 조직에 힘(power)을 공급하는 것이다. 박 전무처럼 사람을 타이어 고치듯이 한다면 그 누구도 그 앞에서 창의적인 생각을 할 수 없다. 그야말로 하라면 하고 하지 말라면 하지 않는 기계 같은 인간이 된다.
　
사람은 모두 다르고, 하는 일 모두 다르다. 상사가 자신의 잣대를 가지고 사람을 일정한 틀에 끼워 맞추려 하는 것은 한계가 있다. 또 자신이 원하는 대로 일을 한다 한들 거기서 무슨 창의적인 아이디어가 나오고 생산성 증대가 일어나겠는가? 그저 시키는 일이나 하는 로봇 같은 존재가 될 뿐이다. 아무런 방향설정이나 지침없이 무책임하게 방임하는 것도 비슷한 결과를 가져온다.
　
임파워먼트는 방향설정을 하고 일정한 가이드라인을 제시한 상태에서 나머지 것들을 부하직원에게 맡기는 것이다. 여기서 중요한 것은 위임하려는 일의 성격과 위임 받는 사람의 신뢰성이다. 먼저 일이 얼마나 중요한지를 따져 보아야 한다. 시급성과 중요성이 어떤지를 생각해 봐야 한다.

두 번째로 임파워먼트 받는 사람의 신뢰성을 고려해야 한다. 그 일을 수행할 능력, 경험, 전문지식을 가지고 있는지를 따져 보아야 한다. 예를 들어, 열정이 있다는 이유만으로 검증되지 않은 사람(경험과 전문지식 없음)에게 심장수술을 시키는 일은 하지 말아야 한다.

또 능력이 있더라도 그 사람이 일에 대해 열정과 애정을 갖고 있는지도 살펴보아야 한다. 실력이 있다는 것은 알겠는데 매일 술이나 먹고 눈에서 광채를 잃은 사람에게 중요한 일을 줄 수는 없다. 임파워먼트야말로 개인과 조직에 신선한 에너지를 불어넣어 줄 수 있다. (서울과학종합대학원 교수)