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헨켈, '타깃' 보여줬더니 4년 새 매출이 8배↑

[김신회의 터닝포인트]<8>헨켈, 조직문화 바꿀 땐 뚜렷한 목표부터

김신회의 터닝포인트 머니투데이 김신회 기자 |입력 : 2013.06.24 06:00
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편집자주세계적인 기업들이 겪은 '성장통'에 대한 이야기를 풀어볼까 합니다. 일종의 '케이스스터디'라고 해도 좋겠네요. 위기를 황금 같은 기회로 만드는 재주를 가진 글로벌 기업들의 세계로 여러분을 초대합니다.
캐스퍼 로스테드 헨켈 CEO(최고경영자). /사진=헨켈 웹사이트
캐스퍼 로스테드 헨켈 CEO(최고경영자). /사진=헨켈 웹사이트
오래된 조직은 변화를 싫어한다. 그럭저럭 먹고 살만한 조직이라면 더욱 그렇다. 조직원들이 변화의 필요성을 못 느낄 뿐더러 오랜 관성은 변화에 거센 저항을 일으킨다.

독일 생활용품업체 헨켈의 캐스퍼 로스테드 CEO(최고경영자)가 지난 2008년 취임했을 때도 그랬다. 안정적인 실적으로 성장세를 유지하고 있던 헨켈은 겉으로 보기에 문제가 없는 조직이었다.

하지만 로스테드의 생각은 달랐다. 헨켈은 매출이 탄탄했지만, 업계 경쟁사들에 비해 수익성이 떨어졌다. 마진 차이가 최대 10%포인트나 됐다.

문제는 역시 조직원들이었다. 이들은 변화의 필요성을 전혀 느끼지 못했다. 변화에 대한 저항은 헨켈이 130여년 전통의 가족기업이라 더했다. 더욱이 로스테드는 덴마크 출신에 HP를 비롯한 IT(정보기술) 대기업에서만 잔뼈가 굵은 인물이었다. 임직원들이 탐탁해할 리가 없었다.

그러나 로스테드는 단호했다. 그에겐 변화가 절실했다. 경쟁심이라고는 없는 헨켈의 현실안주 문화를 이기는 문화로 바꾸고 싶었다.

로스테드는 뚜렷한 목표부터 제시했다. 4년 뒤인 2012년까지 이익마진을 14%로 늘리고, 업계 평균이 넘는 주당순이익(PER)과 매출을 달성한다는 것이었다. 전체 매출에서 신흥시장이 차지하는 비중도 33%에서 45%로 늘리기로 했다.

그러려면 선택과 집중을 통한 조직 효율화가 필요했다. 당시까지만 해도 헨켈은 전 세계 200여곳에서 1000여개의 브랜드 제품을 만들고 있었다. 사업부문은 3개로 분리돼 있었다. 로스테드는 당장 상당수 브랜드를 정리하고 남은 역량을 핵심 브랜드를 위한 마케팅에 쏟아 붓기로 했다. 생산시설과 서비스센터도 통합해나갔다.

로스테드는 숫자로 매기는 실적뿐 아니라 조직문화도 바꾸고 싶었다. 그는 긴박감 속에 에너지가 넘치는 조직을 원했다. 지난 2010년 헨켈이 내세우고 있던 가치항목 10개를 과감하게 버리고, 5개의 간단명료한 가치항목을 새로 만든 이유다. 그 중 하나가 "업무의 중심은 고객"이라는 문구다.

로스테드는 회사가 추구하는 가치가 평소 의사결정 과정이나 임직원 평가에 반영돼야 한다고 생각했다. 그러려면 임직원 모두가 회사가 가치로 삼는 게 뭔지 알아야 했다. 헨켈은 곧 5000회가 넘는 워크숍을 개최했다. 중간 관리자들은 워크숍에서 회사의 새로운 가치를 현장에 적용하고, 적극적인 문화를 만들어낼 방안을 논의했다.

로스테드는 임직원 평가에도 공을 들였다. 특히 관리자급 직원들은 모두 상대평가를 통해 보너스가 달라졌는데, 평가는 당사자가 참여하는 원탁회의에서 이뤄졌다.

헨켈의 지난해 성적표는 이미 나왔다. 물론 목표를 달성했다. 2008년 20억유로였던 매출은 지난해 165억1000만유로로 늘었다. 예상대로였다. 이익마진도 14.1%를 기록했다. 전 세계 매출 가운데 신흥시장 비중은 43%나 됐고 전체 직원의 절반 이상이 신흥시장에서 일한다. 그 사이 헨켈의 브랜드 수는 300여개로 줄었고, 전 세계에 걸쳐 있던 생산시설도 25%가량이 통합됐다.

로스테드가 단 4년 만에 헨켈의 내실을 이렇게 탄탄하게 다질 수 있었던 것은 무엇보다 뚜렷하고 야심찬 목표를 제시했기 때문이라는 평가다. 덕분에 임직원들과도 자신 있게 소통할 수 있었다는 것이다. 비전과 가치를 단순화한 뒤 직원들에게 시간을 주고 체득할 수 있게 한 것도 목표를 달성하는 데 주효했다고 전문가들은 지적한다.

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